leiderschapsstijlen hersey en blanchard: praktijkgids

Herken je dat? Een aanpak die bij de ene collega wonderen verricht, werkt bij een ander voor geen meter. Het model van Hersey en Blanchard biedt hier een slimme oplossing voor. De kern? Goed leiderschap is niet één vast kunstje, maar danst mee op het ritme van je medewerker. Het is de kunst van het situationeel aanpassen, en het is praktischer dan je denkt.

Waarom één leiderschapsstijl simpelweg niet werkt

Veel managers hebben van nature een voorkeursstijl. Misschien ben jij die geboren coach die graag meedenkt, of juist de leider die het liefst de boel delegeert en erop vertrouwt dat het goedkomt. Het probleem is alleen dat zo'n 'one-size-fits-all' benadering in een echt bedrijf zelden werkt. Een junior medewerker, vers van de pers, heeft een totaal andere sturing nodig dan die doorgewinterde professional die het klappen van de zweep al jaren kent.

Vergelijk het met de werkvloer. Stel je voor dat je de leiding hebt over een nieuw project. Tegen een startende collega zeg je: "Oké, we beginnen bij stap 1: open dit programma, vul hier deze gegevens in en laat me het resultaat zien." Duidelijk en direct. Maar tegen je senior-collega zeg je: "Jij weet hoe dit werkt. Pak de lead, en laat me weten als je ergens tegenaan loopt." Twee verschillende mensen, twee verschillende aanpakken. Dat is situationeel leiderschap in een notendop.

De essentie van situationeel leiderschap

Het model van Paul Hersey en Ken Blanchard, dat al uit de jaren zeventig stamt, draait precies om dit principe. Het is geen test om leiders in een hokje te duwen, maar een praktische gids om je team effectiever te maken. De basis wordt gevormd door twee assen:

• Taakgericht gedrag (Sturing): Dit gaat over het wat en hoe. Denk aan duidelijke instructies geven, doelen stellen, processen uitleggen en de voortgang bewaken.
• Relatiegericht gedrag (Ondersteuning): Dit focust op de wie. Het draait om luisteren, motiveren, vragen stellen, feedback geven en een sfeer van vertrouwen creëren.

De gedachte is simpel maar krachtig: als leider pas je je stijl aan op basis van de mix tussen de competentie ('kan de medewerker het?') en het commitment ('wil de medewerker het?'). Dit idee is nog steeds razend actueel. Sterker nog, recent Nederlands HR-onderzoek laat zien dat ongeveer 65% van de middelgrote en grote organisaties situationeel leiderschap heeft verankerd in hun managementtrainingen. Wil je hier meer over weten, dan biedt de uitleg van Personio over situationeel leiderschap extra diepgang.

De beste leiders hebben niet één perfecte stijl. Ze hebben een gereedschapskist vol stijlen en weten precies welke ze op welk moment moeten inzetten. Die flexibiliteit is de sleutel tot het ontsluiten van het volledige potentieel van je team.

Deze benadering helpt je niet alleen de productiviteit op te krikken, maar ook om de teamdynamiek te verbeteren. Je geeft je mensen namelijk precies de ondersteuning die ze op dat specifieke moment nodig hebben om succesvol te zijn en te groeien.

De vier leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard

Het model van Hersey en Blanchard draait in de kern om vier specifieke leiderschapsstijlen. Zie ze niet als vaste labels die je als leider opgeplakt krijgt, maar meer als een Zwitsers zakmes voor management. Voor elke situatie en elke medewerker heb je een ander stuk gereedschap nodig.

De vier stijlen zijn: S1 Instrueren, S2 Coachen, S3 Ondersteunen en S4 Delegeren. Elke stijl sluit naadloos aan op een bepaald ontwikkelingsniveau van een teamlid. Laten we eens inzoomen op wat elke stijl precies inhoudt en hoe je die in de praktijk toepast.

S1: Instrueren (telling)

De eerste stijl, Instrueren, is precies wat het zegt: veel sturing, weinig ondersteuning. Als leider ben je hier heel directief. Je geeft glasheldere instructies en houdt de vinger aan de pols. Jij bepaalt het wat, hoe, wanneer en waar.

Een voorbeeld uit de praktijk: Er is een nieuwe junior marketeer in je team gestart. Haar allereerste taak is het maken van het social media-rapport. Je geeft haar een strak template, legt haar stap voor stap uit waar ze de data kan vinden en welke cijfers belangrijk zijn. Je zet een duidelijke deadline en controleert tussentijds of ze op de goede weg is. Duidelijkheid boven alles. Zo bouw je haar competentie en zelfvertrouwen op een veilige manier op.

S2: Coachen (selling)

Bij Coachen gooi je de mix om: zowel veel sturing als veel ondersteuning. Je zet nog steeds de lijnen uit, maar je betrekt de medewerker nu actief in het proces. Het gaat niet alleen meer om het 'wat', maar vooral om het 'waarom'. Je staat open voor ideeën, vragen en discussie. Het doel? Zowel de taak goed uitvoeren als het zelfvertrouwen van je medewerker een boost geven.

Een voorbeeld uit de praktijk: Diezelfde junior marketeer is inmiddels een paar maanden verder. Ze krijgt de opdracht om een kleine advertentiecampagne op te zetten. In plaats van haar alles voor te kauwen, vraag je naar haar eigen ideeën over de doelgroep en de boodschap. Je geeft feedback, stuurt bij waar nodig, maar stimuleert haar vooral om zelf oplossingen te bedenken. "Wat denk je zelf dat hier de beste aanpak is?", is een vraag die je vaak stelt.

De afbeelding hieronder laat goed zien hoe de stijlen zich verhouden tot de mate van sturing en ondersteuning.

Je ziet dat een effectieve leider als het ware door deze kwadranten danst, altijd afgestemd op wat de situatie en de medewerker op dat moment nodig hebben.

S3: Ondersteunen (participating)

De stijl Ondersteunen betekent weinig sturing en veel ondersteuning. Dit pas je toe als een medewerker de vaardigheden wel heeft, maar misschien onzeker is of de motivatie even kwijt is. Jouw focus ligt minder op de inhoud van de taak en meer op het aanjagen van het proces. Je bent een klankbord, je luistert, motiveert en helpt de medewerker om zélf de knoop door te hakken.

Een voorbeeld uit de praktijk: Een ervaren accountmanager twijfelt of hij een grote, complexe deal wel moet aannemen. Inhoudelijk kan hij het makkelijk aan, maar hij is onzeker over de risico's. Jouw rol is niet om te zeggen wat hij moet doen. Je fungeert als zijn sparringpartner, stelt kritische vragen en helpt hem de voors en tegens op een rij te zetten. Uiteindelijk geef je hem het vertrouwen dat hij de juiste beslissing kan nemen, want de verantwoordelijkheid ligt bij hem.

S4: Delegeren (delegating)

Tot slot komen we bij Delegeren: weinig sturing en weinig ondersteuning. Deze stijl is gereserveerd voor de toppers in je team – de mensen die zowel de skills als de drive hebben. Je draagt de volledige verantwoordelijkheid voor taken en projecten over. Als leider houd je van een afstandje toezicht en kom je alleen in actie als het écht nodig is.

Een voorbeeld uit de praktijk: De senior softwareontwikkelaar in je team is een absolute expert. Je vraagt hem een nieuw, complex onderdeel voor de applicatie te bouwen. Je delegeert alles: van het technische ontwerp tot de implementatie. Je vertrouwt blindelings op zijn expertise en geeft hem de vrijheid om het project naar eigen inzicht te leiden. Je zegt: "Het is van jou. Laat het me weten als ik iets voor je kan doen."

Wil je nog meer weten over de verschillende manieren van leidinggeven? Lees dan ook ons artikel over diverse stijlen van leidinggeven.

Overzicht van de vier leiderschapsstijlen

Om het allemaal nog even helder op een rijtje te zetten, vind je hieronder een samenvatting van de vier stijlen.

Deze tabel is een handige spiekbrief voor als je snel wilt bepalen welke aanpak het beste past bij de medewerker en de taak die voor je ligt.

Het ontwikkelingsniveau: de sleutel tot de juiste stijl

Oké, je kent nu de vier leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard. Mooi. Maar de hamvraag blijft: hoe weet je nou welke stijl je wanneer moet inzetten? Het antwoord is verrassend simpel en ligt niet bij jou, maar bij je medewerker. De sleutel is het inschatten van hun ontwikkelingsniveau.

Dit is de cruciale brug tussen de theorie en de praktijk op de werkvloer.

De kern: competentie en commitment

Het ontwikkelingsniveau, ook wel 'taakvolwassenheid' genoemd, draait om twee factoren: competentie (kan iemand het?) en commitment (wil iemand het?). Simpel gezegd: heeft iemand de skills voor een specifieke taak en barst diegene van de motivatie en het zelfvertrouwen om ermee aan de slag te gaan?

De vier ontwikkelingsniveaus (N1 t/m N4)

Iedereen zit voor verschillende taken op een ander niveau. Je meest ervaren rot kan een N4 zijn voor het schrijven van rapportages, maar een N1 voor het geven van een presentatie voor een groot publiek. Laten we de niveaus eens doorlopen.

• N1: De enthousiaste beginner. Weinig competentie, maar barst van het commitment. Denk aan die nieuwe stagiair die staat te popelen om te beginnen, maar nog geen idee heeft hoe de systemen werken. De motivatie is er, de kennis en ervaring nog niet.

• N2: De gedesillusioneerde leerling. Al wat competentie, maar weinig commitment. Onze stagiair heeft de eerste fouten gemaakt. Het werk blijkt toch een stuk lastiger dan gedacht, wat een flinke deuk geeft in de motivatie en het zelfvertrouwen. De basiskennis is er, maar de twijfel overheerst.

Het correct inschatten van deze niveaus is geen 'nice-to-have', maar een kerncompetentie van modern leiderschap. Het stelt je in staat om precies de juiste hoeveelheid sturing en ondersteuning te bieden.

• N3: De capabele maar voorzichtige medewerker. Veel competentie, maar het commitment wisselt. De stagiair is inmiddels een junior medewerker. Ze weet precies wat ze moet doen, maar vindt het nog spannend om zelfstandig knopen door te hakken of een nieuw project te leiden.

• N4: De zelfsturende expert. Veel competentie én veel commitment. De voormalige stagiair is uitgegroeid tot een doorgewinterde professional. Ze is niet alleen bekwaam, maar ook proactief, gemotiveerd en pakt vol vertrouwen de verantwoordelijkheid.

Hoe herken je het niveau van je medewerker?

Het inschatten van deze niveaus is geen exacte wetenschap. Het is een vaardigheid die je ontwikkelt door goed te observeren en de juiste vragen te stellen. Kijk gewoon eens hoe iemand een taak oppakt. Wordt er veel om hulp gevraagd (typisch N1/N2), of gaat iemand direct zelfstandig aan de slag (meer N3/N4)?

Regelmatige check-ins zijn hier goud waard. Dat hoeft echt niet ingewikkeld te zijn. Een simpele vraag als "Hoe loopt het met project X?" of "Waar loop je tegenaan?" kan al een wereld van verschil maken. Luister goed naar de antwoorden – en vooral naar de twijfel die je soms tussen de regels door hoort – om het commitment en zelfvertrouwen te peilen. Een handig hulpmiddel hierbij kan een gestructureerde 360-graden feedback vragenlijst zijn om een completer beeld te krijgen.

Deze aanpak is trouwens geen zeldzaamheid in het Nederlandse bedrijfsleven. Uit een onderzoek uit 2023 bleek dat 72% van de zakelijke leiders in Nederland hun stijl al bewust aanpast op basis van de taakvolwassenheid van hun teamleden. Zodra je het ontwikkelingsniveau hebt vastgesteld, wordt de keuze voor de juiste leiderschapsstijl een stuk logischer.

Het Hersey en Blanchard model in jouw organisatie

De theorie achter het situationeel leiderschapsmodel is helder, maar hoe breng je het tot leven in de hectiek van alledag? De echte waarde zit hem niet in het begrijpen van de kwadranten, maar in het toepassen ervan op de werkvloer. Zie het niet als een stijf schema, maar als een praktisch kompas dat je helpt je team naar succes te navigeren.

Laten we een alledaags voorbeeld nemen: je team start een project om nieuwe CRM-software te implementeren. Dit is een perfect scenario om te zien hoe de flexibiliteit van het model werkt. Je hebt namelijk te maken met verschillende specialisten, die allemaal op een ander punt in hun leercurve staan voor deze specifieke taak.

Een project uit de praktijk

Stel, je hebt een junior marketeer in je team die nog nooit met een CRM-systeem heeft gewerkt. Ze is superenthousiast (hoog commitment), maar weet echt niet waar ze moet beginnen (lage competentie). Een schoolvoorbeeld van ontwikkelingsniveau N1.

• Jouw aanpak (S1 – Instrueren): Je geeft haar een glasheldere, stapsgewijze instructie. Je legt precies uit hoe ze data moet invoeren, stelt concrete deadlines en controleert haar werk in het begin zorgvuldig. Die structuur heeft ze nodig om de basisvaardigheden snel op te pikken.

Dan is er die medior salesmedewerker. Hij kent het oude systeem als zijn broekzak, maar staat nogal sceptisch tegenover de nieuwe software. De basisvaardigheden heeft hij wel (enige competentie), maar de motivatie is ver te zoeken (laag commitment). Een typisch N2-geval.

• Jouw aanpak (S2 – Coachen): Hier ga je het gesprek aan. Je legt uit waarom deze verandering nodig is en luistert naar zijn zorgen. Door hem te betrekken bij de implementatie en hem zelf de voordelen voor zijn werk te laten ontdekken, geef je hem zowel sturing als ondersteuning.

Tot slot heb je de senior IT-specialist. Zij is een kei in dit soort software (hoge competentie) en snapt de noodzaak van de upgrade volledig (hoog commitment). Overduidelijk N4.

• Jouw aanpak (S4 – Delegeren): Je geeft haar de volledige verantwoordelijkheid voor de technische migratie. Je vertrouwt op haar expertise en geeft haar de ruimte om zelf de knopen door te hakken. Je fungeert als klankbord, maar laat de uitvoering compleet aan haar over.

De impact op je hele organisatie

Wanneer leiders het Hersey en Blanchard model consequent omarmen, sijpelt de impact door de hele organisatie. Het is veel meer dan een handige tool voor projecten; het kan de cultuur echt veranderen.

Mensen voelen zich gezien en begrepen, simpelweg omdat ze de begeleiding krijgen die op dat moment bij hen past. Dat leidt niet alleen tot betere prestaties, maar ook tot meer werkplezier en minder verloop. Een enquête onder 300 Nederlandse bedrijven liet zien dat organisaties die situationeel leiderschap toepassen een gemiddelde stijging van 15% in medewerkerstevredenheid zien. Concreter nog: 58% van de medewerkers gaf aan zich beter begeleid te voelen als hun manager van stijl wisselt.

Door je stijl aan te passen, investeer je direct in de groei van je mensen. Een junior krijgt de kans om te leren in een veilige, gestructureerde omgeving, terwijl een senior de autonomie krijgt die nodig is om te excelleren.

Het resultaat? Talent ontwikkelt zich sneller en de werkomgeving wordt productiever. Je bouwt aan een veerkrachtige organisatie waarin eigenaarschap wordt aangemoedigd en het potentieel van iedereen optimaal wordt benut. Voor meer praktische tips en aanvullende leiderschapsinzichten zijn er gelukkig genoeg bronnen die nog dieper op dit onderwerp ingaan.

Veelgemaakte fouten die je beter kunt vermijden

https://www.youtube.com/embed/9M9Yv1w1Qrk

In theorie klinkt het Hersey-Blanchard model als een klok, maar de praktijk is vaak een stuk rommeliger. Zonder de juiste aanpak kan dit flexibele model onbedoeld juist star aanvoelen of zelfs averechts werken. Het goede nieuws? Als je de meest voorkomende valkuilen herkent, kun je ze makkelijk omzeilen.

De allergrootste fout is een verkeerde inschatting van het ontwikkelingsniveau. Je geeft een enthousiaste, maar onervaren junior (N1) veel te veel vrijheid, waardoor diegene vastloopt en gedemotiveerd raakt. Of, omgekeerd, je blijft een doorgewinterde professional (N4) micromanagen, wat alleen maar frustreert en elke vorm van proactiviteit de kop indrukt. Dit gebeurt vaak als je als leider te weinig doorvraagt en afgaat op aannames.

Een andere klassieke fout is te lang in één stijl blijven hangen, meestal de stijl die jou van nature het beste ligt. Misschien ben je een geboren coach (S2) en blijf je iedereen coachen, óók de experts die eigenlijk gewoon een taak willen krijgen en aan de slag willen. Het resultaat? Onnodig tijdverlies en irritatie bij je meest zelfstandige medewerkers.

De mismatch tussen wat je bedoelt en wat je bereikt

Het model van Hersey en Blanchard is een hulpmiddel, geen vrijbrief. Een manager die zijn micromanagement wil rechtvaardigen, kan makkelijk roepen dat een teamlid "nu eenmaal instructie nodig heeft" (S1). Dit is een compleet verkeerde interpretatie van het model. Het doel is altijd om de medewerker te helpen groeien naar een volgend ontwikkelingsniveau, niet om hem of haar klein te houden.

De kracht van situationeel leiderschap zit niet in het labelen van mensen, maar in het voeren van het juiste gesprek. Het is een dynamische dans, geen statische diagnose.

Hoe voorkom je deze misstappen? De oplossing is eigenlijk verrassend simpel: communicatie. Plan regelmatige, korte gesprekken om te peilen waar je medewerkers staan en wat ze écht nodig hebben. Vraag niet alleen naar de voortgang van de taak, maar ook naar hun zelfvertrouwen en motivatie op dat specifieke moment.

Praktische tips om op koers te blijven

Om de leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard authentiek en succesvol toe te passen, heb je een flinke dosis zelfreflectie en openheid nodig.

• Vraag actief om feedback: "Helpt de manier waarop ik je bij dit project begeleid? Heb je meer sturing nodig, of zou je juist meer vrijheid willen?"
• Maak het taakspecifiek: Bespreek het ontwikkelingsniveau per project of taak. Iemand kan N4 zijn voor het schrijven van rapportages, maar N2 voor het leiden van een belangrijke vergadering.
• Observeer gedrag: Kijk verder dan wat er gezegd wordt. Een teamlid dat ja knikt maar vervolgens geen actie onderneemt, heeft waarschijnlijk meer sturing nodig dan je in eerste instantie dacht.

Door deze eerlijke en open benadering zorg je ervoor dat het model een instrument voor groei blijft, in plaats van een bron van frustratie te worden.

Nog wat vragen uit de praktijk

Het model van Hersey en Blanchard is in theorie helder, maar de praktijk is vaak weerbarstiger. Logisch dus dat er vaak nog een paar vragen overblijven. Laten we de meest voorkomende eens doornemen, zodat je straks met vertrouwen aan de slag kunt.

Kan een medewerker verschillende ontwikkelingsniveaus tegelijk hebben?

Jazeker, en dit is een van de belangrijkste inzichten om mee te nemen. Niemand is puur N1 of N4. Denk maar eens aan je beste accountmanager: een absolute expert (N4) in het binnenhalen van klanten, maar misschien een onzekere beginner (N1) als het gaat om het werken met de nieuwe CRM-software.

Kijk daarom altijd naar het ontwikkelingsniveau per taak. Zo voorkom je dat je een senior onnodig gaat micromanagen, of een junior laat zwemmen bij een nieuwe uitdaging. De context is hierin alles.

Wat als een bepaalde stijl helemaal niet bij me past?

Een heel herkenbaar punt. Misschien ben jij van nature een coach (S3) en voelt het ongemakkelijk om heel sturend (S1) op te treden. Het mooie is: het model vraagt je niet om je persoonlijkheid te veranderen, maar om je gereedschapskist als leider uit te breiden.

Zie het als het aanleren van een nieuwe skill. Het voelt in het begin misschien wat houterig, maar je maakt een bewuste keuze omdat je medewerker dat op dat moment nodig heeft. Authentiek zijn betekent niet dat je altijd hetzelfde doet, maar dat je bewust kiest voor het gedrag dat op dat moment het meest effectief is.

Is dit model niet te simpel voor de complexe realiteit?

Het klopt dat het model van Hersey en Blanchard een vereenvoudiging is. Maar dat is tegelijkertijd zijn zwakte én zijn kracht. Het is geen theorie die elke denkbare factor meeweegt, maar het biedt een simpel, praktisch en direct bruikbaar handvat voor op de werkvloer.

Het dwingt je om stil te staan bij twee kernvragen: wat kan mijn medewerker en wat wil mijn medewerker? Alleen al door die vragen te stellen, leg je een veel betere basis voor je leiderschap. Zeker in tijden van verandering is die flexibiliteit goud waard. Zo bleek uit onderzoek van Nyenrode Business Universiteit in 2021 dat bij organisaties die het model gebruiken, 78% van de leiders zag dat hun teams zich sneller aanpasten aan nieuwe situaties. Meer hierover lees je in dit artikel over de impact van situationeel leiderschap.

De waarde zit niet in de complexiteit van het model, maar in de kwaliteit van de gesprekken die je erdoor gaat voeren met je team.

Klaar om de theorie om te zetten in de praktijk en uit te groeien tot een flexibele, effectieve leider? Growth Assembly biedt leiderschapstrainingen die je helpen om de stijlen van Hersey en Blanchard en andere bewezen methoden direct toe te passen. Ontwikkel de skills om elk teamlid precies te geven wat hij of zij nodig heeft en behaal samen betere resultaten.

Ontdek onze leiderschapstrainingen en start vandaag nog met groeien