Een leiderschapstraining levert resultaat op wanneer je eerst vaststelt welk gedrag er in jouw organisatie ontbreekt, daarna laat oefenen met de echte situaties waarin dat gedrag nodig is, en na afloop blijft opvolgen. Competenties zijn dan geen lijstje eigenschappen, maar waarneembaar gedrag dat je voor en na het traject kunt beoordelen.
De meeste organisaties beginnen aan de verkeerde kant. Er is een gevoel dat het leiderschap beter moet, iemand vraagt offertes op, en er komt een programma binnen met een fraaie inhoudsopgave. Wat ontbreekt is de tussenstap: welke competenties missen jouw leidinggevenden precies, en waar blijkt dat uit? Dit artikel loopt die volgorde af. Eerst welk gedrag er echt toe doet, dan hoe je meet wat er ontbreekt, dan hoe een programma daaromheen wordt gebouwd, en tot slot wat je een aanbieder vraagt voordat je tekent.
Competenties zijn gedrag, geen eigenschappen
Vraag tien HR-managers welke competenties een leidinggevende nodig heeft en je krijgt tien keer hetzelfde rijtje bijvoeglijke naamwoorden: inspirerend, empathisch, besluitvaardig, communicatief sterk. Daar kun je niets mee. Je kunt niet zien of iemand inspirerend is. Je kunt wel zien of iemand aan het begin van een project uitlegt waarom het bestaat, en of het team dat verhaal een maand later nog kan navertellen.
Dat verschil is de kern van bruikbare competentieprofielen. Een competentie die je niet kunt waarnemen, kun je niet meten, niet trainen en niet beoordelen. Hieronder staan de competenties die in de praktijk het meeste verschil maken bij teamleiders en middenmanagement, vertaald naar gedrag dat je in een werkweek kunt zien gebeuren.
| Competentie | Waarneembaar gedrag | Wat je ziet als het ontbreekt |
|---|---|---|
| Richting geven | Benoemt per periode maximaal drie prioriteiten en zegt hardop wat daardoor blijft liggen | Iedereen heeft het druk, niemand kan uitleggen waar het team dit kwartaal op wordt afgerekend |
| Delegeren | Geeft een resultaat en een mandaat weg, niet alleen een taak, en checkt op afgesproken momenten | De leidinggevende is het knelpunt, werk stapelt zich op in zijn of haar inbox |
| Feedback geven | Benoemt binnen enkele dagen een concrete situatie, het waargenomen gedrag en het effect daarvan | Ergernis komt pas naar buiten in het jaargesprek, of helemaal niet |
| Coachend gesprek voeren | Stelt in een probleemgesprek eerst vragen en komt pas daarna met een oplossing | Medewerkers komen met problemen en vertrekken met instructies, en leren niets |
| Stijl aanpassen | Stuurt een onervaren medewerker strakker aan dan een ervaren specialist, en legt dat verschil uit | Eén aanpak voor het hele team, waardoor senioren zich gecontroleerd en junioren zich losgelaten voelen |
| Conflict aangaan | Voert het ongemakkelijke gesprek binnen twee weken en legt de afspraak vast | Problemen tussen collega’s worden via de leidinggevende doorverteld in plaats van uitgesproken |
| Besluiten uitleggen | Communiceert een besluit inclusief de afweging en de nadelen die zijn geaccepteerd | Besluiten worden op de gang geïnterpreteerd, weerstand komt pas bij de uitvoering |
Let op de rechterkolom. Dat zijn de klachten waarmee organisaties daadwerkelijk binnenkomen. Niemand belt met de vraag om meer empathie in het managementteam. Men belt omdat er drie goede mensen zijn vertrokken bij dezelfde afdeling, omdat projecten stilvallen op besluiten die niemand neemt, of omdat een fusie twee teams heeft opgeleverd die elkaar ontwijken. De competentie zit verstopt in het symptoom.
Twee competenties uit deze tabel vragen om extra toelichting, omdat ze het vaakst verkeerd worden begrepen. De eerste is coachend leidinggeven. Dat betekent niet dat je altijd vragen stelt. In een crisis, bij een veiligheidsissue of bij een medewerker die simpelweg nog niet weet hoe iets moet, is doorvragen ronduit onhandig: dan geef je gewoon antwoord. Coachen is een keuze die je maakt wanneer iemand het antwoord in principe zelf kan vinden en er beter van wordt om dat te doen. Wanneer je welke stand kiest, staat uitgewerkt in ons artikel over coachen en leidinggeven.
De tweede is stijl aanpassen. Veel leidinggevenden sturen iedereen aan zoals ze zelf graag aangestuurd zouden willen worden. Dat werkt voor het deel van het team dat op hen lijkt en irriteert de rest. Het model achter deze competentie, waarbij je je sturing afstemt op de ervaring en motivatie van de medewerker per taak, lees je terug in wat situationeel leiderschap inhoudt.
Hoe je erachter komt wat jouw leidinggevenden missen
Hier gaat het meestal mis. De keuze voor een trainingsonderwerp wordt gemaakt op basis van een onderbuikgevoel van de HR-manager, een opmerking van de directeur of het aanbod dat toevallig langskomt. Vervolgens krijgen twaalf leidinggevenden een training feedback geven, terwijl acht van hen dat prima doen en het echte probleem is dat niemand durft te delegeren.
Je hoeft niet te gokken. Er zijn vier bronnen die samen een scherp beeld geven, en ze kosten geen van alle veel tijd.
1. Kijk naar wat de organisatie al registreert
Verloopcijfers per leidinggevende, verzuim per team, doorlooptijd van openstaande vacatures, het aantal escalaties dat bij de directie landt, de scores per afdeling in het laatste medewerkersonderzoek. Deze data ligt er al. Interessant wordt het wanneer je hem per team uitsplitst in plaats van per organisatie. Eén afdeling met structureel hoger verzuim en verloop wijst zelden op toeval en meestal op gedrag.
2. Vraag het de mensen eromheen
Een leidinggevende beoordeelt zijn eigen gedrag anders dan zijn team dat doet, en dat verschil is precies de informatie die je zoekt. Een 360 graden feedbackronde legt naast elkaar hoe iemand zichzelf ziet en hoe medewerkers, collega’s op gelijk niveau en de eigen leidinggevende het ervaren. Waar die beelden uiteenlopen, zit de blinde vlek en dus het leerdoel. Wij zetten hiervoor een 360 graden feedback vragenlijst in die op waarneembaar gedrag is geformuleerd, niet op eigenschappen.
Belangrijke afbakening: gebruik zo’n ronde voor ontwikkeling, niet voor beoordeling, werving of selectie. Zodra deelnemers vermoeden dat de uitkomst in hun dossier belandt, krijg je sociaal wenselijke antwoorden en is het instrument waardeloos geworden. Spreek vooraf af wie de rapportage ziet, en houd je daaraan.
3. Voer intakegesprekken met de deelnemers zelf
Een gesprek van drie kwartier per leidinggevende levert verrassend veel op. Niet met de vraag “wat wil je leren”, want daar krijg je een beleefd antwoord op. Wel met de vraag welke situatie van de afgelopen maand hij of zij het liefst zou overdoen, en wat er precies gebeurde. In die verhalen zitten de patronen. Een leidinggevende die drie voorbeelden geeft van gesprekken die uit de hand liepen, heeft een ander leerdoel dan een leidinggevende die drie gesprekken noemt die hij bleef uitstellen.
4. Breng gedragsvoorkeuren in kaart
Waarom iemand een bepaald gedrag vermijdt, is bruikbare informatie bij het ontwerpen van oefeningen. Een leidinggevende die van nature op tempo en resultaat stuurt, laat andere dingen liggen dan iemand die van nature op harmonie stuurt. Met instrumenten als Extended DISC of MapsTell maak je die voorkeuren bespreekbaar, zodat oefeningen gericht kunnen worden op het gedrag dat voor die persoon het meeste kost. Ook hier geldt dezelfde afbakening: dit is ontwikkelmateriaal, geen selectie-instrument.
De opbrengst van deze vier bronnen samen is een korte lijst. Niet twintig competenties, maar twee of drie, met per deelnemer een eigen accent. Dat is het fundament waarop een programma gebouwd kan worden.
Van diagnose naar ontwerp
Zodra de gaten bekend zijn, wordt het ontwerp een reeks logische keuzes in plaats van een aanbod. Serieuze programma’s, ook die van ons, bestaan uit drie fases die alle drie nodig zijn.
Fase 1: intake en scherpe doelen
Het programma begint voordat er iemand in een trainingsruimte zit. Op basis van de diagnose leg je vast welk gedrag er over drie maanden zichtbaar moet zijn, bij wie, en waaraan je dat herkent. Een doel als “betere communicatie” is niet te toetsen. Een doel als “elke teamleider voert maandelijks een kort voortgangsgesprek met elk teamlid en gebruikt daarin het gedrag uit de feedbackmethode” is dat wel. Betrek in deze fase ook de leidinggevenden van de deelnemers, want die bepalen straks of nieuw gedrag op de werkvloer ruimte krijgt of wordt afgestraft.
Fase 2: oefenen met echte situaties
Dit is waar programma’s uit elkaar lopen. Kennisoverdracht kan snel en goedkoop, en modellen zijn zo uitgelegd. Gedrag verandert alleen door het te doen, fout te doen, terugkoppeling te krijgen en het opnieuw te doen. Dat betekent concreet: deelnemers brengen hun eigen casussen mee, geen bedachte voorbeelden uit een map. Het gesprek dat een teamleider al zes weken uitstelt, wordt in de zaal gevoerd. Anderen kijken mee en benoemen wat ze zagen gebeuren, niet wat ze ervan vinden. Daarna gaat dezelfde teamleider het opnieuw doen, met één ding anders.
Zo’n opzet vraagt om kleine groepen en om trainers die kunnen ingrijpen op het moment dat het schuurt. Het vraagt ook om vertrouwelijkheid, want deelnemers laten hun ongemak alleen zien wanneer ze zeker weten dat het de zaal niet verlaat. Hoe wij dit per organisatie invullen, staat op de pagina over bedrijfstraining op maat.
Fase 3: opvolging
De weken na de laatste trainingsdag bepalen wat er blijft hangen. Nieuw gedrag voelt onhandig en kost meer energie dan de oude gewoonte, dus zonder aanleiding valt iedereen terug. Opvolging hoeft niet zwaar te zijn, maar moet wel in de agenda staan voordat het programma begint. Werkbare vormen zijn intervisiegroepjes van drie of vier leidinggevenden die elke maand een echte casus bespreken, korte individuele gesprekken over de eigen leerdoelen, en een concrete afspraak per deelnemer met een datum eraan. Voor leden van het managementteam werkt individuele begeleiding vaak beter dan een groepsvorm, omdat hun vraagstukken zich slecht lenen voor bespreking met de eigen collega’s.
Wat je een aanbieder vraagt
Je kunt vooraf redelijk goed inschatten of een programma gedrag gaat veranderen. Stel deze vijf vragen en let vooral op hoe concreet het antwoord is.
- Wat doen jullie voordat de eerste dag begint? Je wilt horen over intakegesprekken, over het ophalen van casuïstiek en over afstemming met de opdrachtgever. Een aanbieder die meteen over de inhoud van dag één begint, heeft geen diagnosefase.
- Hoeveel tijd in het programma is oefenen, en met welk materiaal? Vraag naar de verhouding tussen uitleg en doen, en of deelnemers hun eigen situaties inbrengen. “We passen de casussen aan” is te weinig, want dat gaat over voorbeelden en niet over de praktijk van de deelnemer.
- Wat gebeurt er in de drie maanden na afloop? Hier hoor je of opvolging is ingebouwd of dat het een losse optie is die er later bij verkocht wordt.
- Wie staat er voor de groep, en kan ik die persoon vooraf spreken? De trainer maakt het verschil, niet het programma op papier. Vraag naar zijn of haar achtergrond en certificering, en of je hem of haar spreekt voordat je besluit. Bij ons is dat standaard.
- Waaraan gaan we over drie maanden zien of het gewerkt heeft? Een goede aanbieder komt met gedragsindicatoren en denkt mee over een voor- en nameting. Een aanbieder die alleen tevredenheidsscores noemt, meet of de dag prettig was.
Het onderliggende patroon zie je in de tabel hieronder. Beide kolommen kunnen een geslaagde dag opleveren. Slechts één van beide verandert wat er op maandagochtend gebeurt.
| Onderdeel | Programma dat blijft steken in een prettige tweedaagse | Programma dat gedrag verandert |
|---|---|---|
| Startpunt | Een vaste inhoudsopgave met modules | Een diagnose van het ontbrekende gedrag in dit team |
| Materiaal | Voorbeeldcasussen uit de map van de aanbieder | Situaties die de deelnemers zelf hebben ingebracht |
| Werkvorm | Uitleg met een enkele oefening ter illustratie | Oefenen, terugkoppeling, opnieuw oefenen met één aanpassing |
| Groepsgrootte | Zo groot als de zaal toelaat | Klein genoeg om iedereen meerdere keren aan het werk te krijgen |
| Rol van de opdrachtgever | Tekent de offerte en hoort het resultaat achteraf | Kent de leerdoelen en ondersteunt het nieuwe gedrag in de lijn |
| Na afloop | Een evaluatieformulier en een certificaat | Afspraken met een datum, intervisie of coaching, en een nameting |
| Succesmaat | Deelnemers vonden het inspirerend | Gedrag is veranderd en dat is zichtbaar voor het team |
Wat je meet, en wanneer
Meten hoeft niet ingewikkeld te zijn, maar het moet wel voor de start beginnen. Zonder nulmeting kun je achteraf alleen nog meningen verzamelen.
Meet op twee niveaus. Op gedragsniveau is de vergelijking tussen een 360 graden ronde voor het traject en dezelfde ronde drie tot zes maanden erna het meest directe bewijs: de mensen om de leidinggevende heen zien het verschil of ze zien het niet. Vul dat aan met de vraag of de concrete afspraken per deelnemer daadwerkelijk zijn nagekomen.
Op organisatieniveau kijk je naar de cijfers die je in de diagnosefase al hebt opgehaald, uitgesplitst per team: verzuim, verloop, doorlooptijden, escalaties, de scores uit het medewerkersonderzoek. Deze bewegen langzamer en worden door meer dingen beïnvloed dan alleen leiderschap, dus trek er geen harde conclusies uit na twee maanden. Over een langere periode, en per team bekeken, vertellen ze wel een verhaal dat je aan de directie kunt laten zien.
Veelgestelde vragen
Hoe lang duurt het voordat je iets merkt?
Kleine gedragsveranderingen zijn er direct: een leidinggevende die na de eerste sessie het uitgestelde gesprek eindelijk voert, merkt dat dezelfde week. Zichtbaar verschil in hoe een team functioneert kost meer tijd, omdat het team eerst moet gaan geloven dat de verandering blijvend is. Reken op enkele maanden voordat de omgeving het ook zo benoemt.
Open inschrijving of in-company?
Wil je individuele leidinggevenden ontwikkelen en is blootstelling aan andere organisaties waardevol, dan is een open programma prima. Wil je dat een heel managementteam dezelfde taal gaat spreken en dat er gezamenlijke afspraken ontstaan over hoe hier wordt leidinggegeven, dan is in-company de enige route die dat oplevert. De casussen zijn dan bovendien gedeeld, wat het oefenen scherper maakt.
Werkt online net zo goed als fysiek?
Voor kennisoverdracht en voor korte opvolgsessies werkt online uitstekend en scheelt het reistijd. Voor het oefenen van lastige gesprekken is fysiek beter, omdat lichaamstaal, stiltes en de spanning in de ruimte precies de dingen zijn waarop je terugkoppeling wilt. Een combinatie van beide is meestal de praktische keuze.
Voor welk niveau is dit geschikt?
De aanpak is hetzelfde, de inhoud verschilt. Startende teamleiders werken aan de basis: delegeren, feedback geven, een overleg leiden, de omslag maken van collega naar leidinggevende. Ervaren managers werken aan besluitvorming onder onzekerheid, aan verandering doorvoeren en aan het ontwikkelen van de leidinggevenden onder hen. Dezelfde diagnose vooraf, andere oefeningen.
Wat als een leidinggevende niet wil?
Dat komt voor en het is zelden onwil. Meestal is het onduidelijkheid over waarom dit nu gebeurt, of angst dat de uitkomst tegen hem of haar gebruikt wordt. Beide los je op in de intake, door helder te zijn over het doel en over wie welke informatie ziet. Blijft de weerstand, dan is dat op zichzelf informatie die de opdrachtgever moet horen, want dan speelt er iets anders dan een leerbehoefte.
Aan de slag
De volgorde is wat telt: eerst vaststellen welk gedrag ontbreekt, dan oefenen met de situaties waarin dat gedrag nodig is, dan opvolgen tot het gewoon wordt. Growth Assembly werkt zo. Wij zijn ICF-gecertificeerde coaches met internationale ervaring, we starten elk traject met een intake en een nulmeting, en we bouwen het programma rond de casussen die jouw leidinggevenden zelf meebrengen.
Wil je zien hoe dat er in de praktijk uitziet, bekijk dan onze leiderschapstraining of neem contact op voor een vrijblijvend gesprek over wat er in jouw organisatie speelt.
