Interculturele communicatie wordt werkbaar zodra je stopt met raden en precies benoemt waarop je team van elkaar verschilt. Erin Meyer onderscheidt acht dimensies: communiceren, feedback geven, overtuigen, leidinggeven, beslissen, vertrouwen, oneens zijn en plannen. Nederland zit op meerdere daarvan aan een uiterste. Dat verklaart de meeste botsingen, en het maakt ze bespreekbaar.
Deze pagina is geschreven voor de manager van een internationaal team, of van een Nederlands team waarin inmiddels vijf nationaliteiten zitten. Niet om je een cursus landenkennis te geven, want die is onthoudbaar noch bruikbaar. Wel om je een raster te geven waarmee je gedrag kunt plaatsen dat je anders als onwil, traagheid of onbeleefdheid zou wegzetten, plus een aantal dingen die je in je eerstvolgende overleg anders kunt doen.
Waarom dit in Nederlandse teams harder botst dan mensen verwachten
De Nederlandse werkcultuur is niet gemiddeld. Op de schalen die Meyer beschrijft staat Nederland op een aantal punten in de uiterste hoek: extreem expliciet in communicatie, extreem direct in negatieve feedback, extreem gelijkwaardig in de omgang met leidinggevenden, en tegelijk sterk gericht op consensus in besluitvorming. Die combinatie voelt van binnenuit als vanzelfsprekend, redelijk en efficiënt. Van buitenaf voelt hij vaak als bot, chaotisch en onduidelijk over wie er nu eigenlijk beslist.
Het gevolg is dat Nederlandse managers hun eigen stijl zelden als een stijl ervaren. Directheid voelt niet als een culturele keuze, het voelt als eerlijkheid. Iedereen laten meepraten voelt niet als een cultureel patroon, het voelt als respect. Precies daarom worden de misverstanden zo laat gezien: er is niemand die het gedrag als afwijkend herkent, want in de kamer waar het besluit valt gedraagt iedereen zich normaal.
Een tweede reden dat het misgaat, is dat posities op deze schalen relatief zijn. Er bestaat geen absolute directheid. Een Franse collega is voor een Nederlander indirect en omslachtig, terwijl diezelfde Franse collega voor een Japanse collega hard en confronterend overkomt. Als je alleen vanuit je eigen positie kijkt, trek je structureel de verkeerde conclusie over iemands bedoeling. Je hoort niet wat er gezegd wordt, je hoort de afstand tot jouw eigen normaal.
De acht dimensies, en waar Nederland ongeveer staat
Meyer beschrijft acht dimensies waarop werkculturen van elkaar verschillen. Hieronder staan ze met de globale Nederlandse positie en het patroon dat daaruit voortkomt. Lees de derde kolom als het gedrag dat je waarschijnlijk al hebt gezien zonder het te kunnen plaatsen.
| Dimensie | Nederlandse positie | Wat er in de praktijk botst |
|---|---|---|
| Communiceren | Sterk lage context: de boodschap zit in de woorden | Collega’s uit hoge-contextculturen sturen betekenis mee in toon, volgorde en stilte. Jij mist die laag en denkt dat er niets gezegd is |
| Feedback geven | Zeer direct in negatieve feedback | Kritiek die jij als feitelijk bedoelt, komt aan als een oordeel over de persoon, zeker in het bijzijn van anderen |
| Overtuigen | Middenpositie, met een lichte voorkeur voor het waarom vooraf | Angelsaksische collega’s willen eerst de conclusie en het voorbeeld, Duitse en Franse collega’s willen eerst de redenering. Beide vinden de ander slordig |
| Leidinggeven | Sterk gelijkwaardig: de baas is een collega met een andere rol | In hiërarchische culturen wordt een manager die niets voorschrijft gelezen als onzeker of afwezig |
| Beslissen | Sterk op consensus gericht | Voor top-down gewende collega’s duurt het eindeloos en blijft onduidelijk wie verantwoordelijk is |
| Vertrouwen | Taakgericht: vertrouwen volgt uit geleverd werk | In relatiegerichte culturen komt het werk pas ná de relatie. Meteen ter zake komen leest daar als desinteresse |
| Oneens zijn | Confronterend, maar emotioneel vlak | Openlijk tegenspreken is hier normaal en onpersoonlijk bedoeld. Elders is het een breuk in de relatie |
| Plannen | Lineaire tijd: agenda’s en deadlines zijn hard | In flexibele-tijdculturen is een planning een intentie die wijkt voor wat zich aandient |
Twee waarschuwingen bij dit raster. Ten eerste hangen de dimensies niet aan elkaar vast. Japan is hiërarchisch én sterk op consensus gericht, de Verenigde Staten zijn gelijkwaardig in de omgang én tamelijk top-down in de besluitvorming. Wie één dimensie gebruikt om de rest te voorspellen, zit er geregeld naast. Ten tweede is een individu geen landgemiddelde. Gebruik dit om gedrag te duiden en het gesprek erover te openen, niet om mensen in te delen, en zeker niet in werving, selectie of beoordeling.
Communiceren en feedback: hier gaat het het snelst mis
Lage context tegenover hoge context
In een lage-contextcultuur ligt de betekenis in de woorden zelf. Je zegt wat je bedoelt, je herhaalt het als het belangrijk is, en je legt het schriftelijk vast. Goede communicatie is daar helder en expliciet. In een hoge-contextcultuur is een groot deel van de betekenis impliciet: in wat er niet gezegd wordt, in wie er als eerste spreekt, in een pauze, in de formulering. Goede communicatie is daar gelaagd en subtiel. Beide groepen vinden zichzelf duidelijk en de ander onduidelijk.
Praktisch betekent dit dat je in een gemengd team niet kunt vertrouwen op één kanaal. Wat mondeling met veel nuance is besproken, moet daarna kaal en expliciet op papier. Wat kaal op papier staat, moet mondeling van context worden voorzien. Dat voelt dubbelop. Het is de prijs van een team waarin niet iedereen dezelfde laag hoort.
Waarom Nederlandse feedback aankomt als een klap
Nederland zit op de dimensie feedback aan het uiterste directe eind. Kritiek wordt hier gegeven met versterkers: helemaal niet goed, totaal onlogisch, dit klopt gewoon niet. Die woorden zijn niet bedoeld om te kwetsen, ze zijn bedoeld om geen ruimte voor misverstand te laten. In indirecte culturen gebeurt precies het omgekeerde. Daar wordt kritiek verzacht: een klein puntje, misschien kunnen we nog even kijken naar, wellicht is er ook een andere route.
Als die twee stijlen elkaar treffen, ontstaan er twee fouten tegelijk. De ontvanger van Nederlandse feedback hoort een veel zwaarder oordeel dan bedoeld en verliest gezicht, zeker als het in een groep gebeurt waarin ook zijn leidinggevende zit. De Nederlander die verzachte feedback ontvangt, hoort een vrijblijvende suggestie, doet er niets mee, en bevestigt daarmee bij de ander het beeld dat hij niet luistert.
| Formulering | Wat de spreker bedoelt | Wat de ander hoort |
|---|---|---|
| Dit klopt niet, dit moeten we overdoen | Een feitelijke correctie op het werk | Een oordeel over mij als professional, uitgesproken waar anderen bij zijn |
| Ik vraag me af of we hier nog eens naar kunnen kijken | Dit moet echt anders | Een losse gedachte, blijkbaar niet urgent |
| Dat wordt een uitdaging | Dit gaat niet lukken | Er is wat weerstand, maar hij pakt het op |
| Interessant punt, daar kom ik op terug | Dit doen we niet | Hij denkt erover na, ik hoor er nog van |
Wat je in plaats daarvan doet
De oplossing is niet dat je je directheid inlevert. Die is een kracht: onduidelijkheid over wat er moet gebeuren is duurder dan een ongemakkelijk gesprek. De oplossing zit in plaats, timing en formulering.
- Verplaats de correctie naar een gesprek onder vier ogen. De inhoud blijft hetzelfde, het publiek verdwijnt. In veel culturen zit de pijn niet in de boodschap maar in de toeschouwers.
- Haal de versterkers eruit, laat de duidelijkheid staan. Niet: dit rapport is echt niet goed. Wel: dit rapport gaat zo niet naar de klant, en ik loop met je door wat er anders moet.
- Beoordeel het werk, niet de persoon. Zeg wat je in het stuk mist, niet wat de ander blijkbaar niet kan.
- Vraag om terugkoppeling van de boodschap. Niet: is dat duidelijk. Wel: wat neem je hier nu uit mee.
- Bij verzachte feedback aan jou: ga uit van een zwaardere boodschap dan de woorden suggereren. Vraag door tot je weet hoe erg het is.
De ja die geen ja is
Dit is het misverstand dat internationale projecten het vaakst laat ontsporen. In culturen waar directe confrontatie schaadt en waar nee zeggen tegen een leidinggevende of klant gezichtsverlies oplevert voor beide partijen, is ja vaak geen toezegging. Het betekent: ik heb je gehoord, ik respecteer je vraag, en ik zoek een weg om dit voor je op te lossen. Of het lukt, is een andere vraag, en die wordt op een andere manier beantwoord.
Het probleem is niet dat de ander onduidelijk is. De ander is heel duidelijk, alleen in een register dat jij niet leest. De signalen zijn er wel.
| Signaal | Waarschijnlijke betekenis |
|---|---|
| Een korte stilte voor het ja | Er is een probleem dat niet hardop benoemd kan worden |
| Ja, ik zal mijn best doen | Waarschijnlijk niet op tijd |
| Het antwoord komt van iemand anders dan degene die het werk doet | De uitvoerder kon in deze setting niet vrij spreken |
| Ja, gevolgd door een vraag over iets anders | Het onderwerp wordt weggeleid |
| Enthousiast ja, geen enkele vraag over de uitvoering | Het plan is nog niet doordacht, of niet haalbaar |
Wat je eraan doet is verrassend simpel: stel geen vragen die met ja beantwoord kunnen worden. Vraag niet of het lukt voor donderdag, maar vraag hoe het er donderdag uit gaat zien en welke stap daarvoor als eerste gezet wordt. Vraag wat er nodig is om het te halen. Geef expliciet een uitweg zonder gezichtsverlies, bijvoorbeeld door zelf te benoemen dat de planning krap is en te vragen wat er zou moeten wijken. En zoek het gesprek onder vier ogen, want in een groep met een hiërarchisch gemengde samenstelling krijg je zelden het eerlijke antwoord.
Leidinggeven en beslissen: de Nederlandse paradox
Gelijkwaardig leiderschap ontmoet een hiërarchische verwachting
Nederlandse managers geven leiding door te vragen. Wat vinden jullie, wie ziet er een probleem, spreek me gerust tegen. In een hiërarchische werkcultuur is dat gedrag verwarrend. Daar wordt van een leidinggevende verwacht dat hij richting geeft, en het openlijk tegenspreken van je baas in een vergadering is niet moedig maar respectloos, ook tegenover de baas zelf, die je daarmee in verlegenheid brengt.
Wat je dan krijgt is stilte. Die stilte wordt vervolgens gelezen als instemming of als gebrek aan betrokkenheid, terwijl het niets van beide is. Het is een correcte uitvoering van een andere rolopvatting.
Concreet werkt dit beter. Vraag input schriftelijk op voordat de vergadering begint, zodat mensen niet in het openbaar hoeven af te wijken. Laat in de vergadering de minst senior aanwezige als eerste spreken, niet als laatste. Vraag iets specifieks aan een specifieke persoon in plaats van iets algemeens aan de groep. En benoem hardop dat tegenspraak hier gewenst is, meerdere keren, want één keer zeggen verandert twintig jaar aangeleerde gewoonte niet.
Consensus zoeken in een team dat op een besluit wacht
Nederland is sterk consensusgericht. Er wordt lang gepraat, iedereen wordt gehoord, en als het besluit er eenmaal ligt, ligt het vast en gaat de uitvoering snel. Voor wie dat kent, is de traagheid vooraf een investering. Voor wie het niet kent, ziet het eruit als besluiteloosheid, en soms als een manager die zijn verantwoordelijkheid niet neemt.
Interessant is dat het spiegelbeeld ook bestaat. Japan is hiërarchisch in de omgang, maar in de besluitvorming juist uitgesproken consensueel: er wordt vooraf informeel afgestemd tot iedereen aan boord is, en pas daarna vergaderd. Een Nederlander die dat niet weet, denkt dat de vergadering het besluitmoment is en verbaast zich dat er niets gebeurt. Andersom is een Amerikaans team vaak informeel in de omgang maar snel en top-down in het besluit, dat bovendien makkelijk weer wordt herzien. Een Nederlander of Duitser die een besluit als definitief opvat, loopt daar tegen een muur.
De praktische oplossing kost je dertig seconden per overleg: zeg vooraf welk soort besluit je neemt. Bijvoorbeeld: ik hoor jullie vandaag en beslis er zelf over voor vrijdag. Of: we gaan hier vandaag samen uit komen en dan ligt het vast. Of: dit is een voorlopige richting die we over drie weken herzien. De meeste frustratie in gemengde teams ontstaat niet door het besluit, maar doordat mensen een ander type proces verwachtten.
Overtuigen, vertrouwen, oneens zijn en plannen
Overtuigen
Sommige collega’s willen eerst de redenering en dan de conclusie, anderen willen eerst de conclusie en dan een voorbeeld. Wie een Duitse of Franse collega wil meekrijgen met een presentatie die begint bij de aanbeveling, krijgt de vraag waarop dat gebaseerd is en verliest geloofwaardigheid. Wie een Amerikaanse of Britse collega eerst tien minuten methodiek voorschotelt, is die al kwijt voor het punt komt. In veel Aziatische werkculturen speelt bovendien een andere voorkeur mee: eerst het geheel en de samenhang, dan het onderdeel. Praktisch: zet je conclusie op één slide en je onderbouwing op de volgende, en kies ter plekke de volgorde.
Vertrouwen
In Nederland is vertrouwen taakgericht. Je levert goed werk, dus je bent betrouwbaar. In relatiegerichte culturen is vertrouwen persoonlijk: ik ken je, ik heb met je gegeten, ik weet hoe je in elkaar zit, dus ik doe zaken met je. Dat is geen omweg naar het echte werk, dat ís het werk. De maaltijd waar niet over de opdracht gesproken wordt, is de opdracht. Voor een remote team betekent dit dat de eerste vijf minuten van een call waarin niemand over het project praat, geen tijdverlies zijn maar de basis waarop later een lastige boodschap kan landen.
Oneens zijn
Nederlanders confronteren makkelijk en houden het daarbij emotioneel vlak: een felle inhoudelijke discussie, daarna samen koffie. Dat is een ongebruikelijke combinatie. In sommige culturen is openlijke onenigheid net zo normaal maar veel expressiever, waardoor Nederlanders het als ruzie ervaren terwijl het dat niet is. In andere culturen is openlijk tegenspreken juist schadelijk voor de relatie, en wordt onenigheid indirect geuit of via een tussenpersoon. Als je in je team iemand hebt die nooit iets tegenwerpt, betekent dat vrijwel nooit dat hij het overal mee eens is. Het betekent dat je het kanaal nog niet gevonden hebt.
Plannen
Een deadline is in Nederland een harde grens. In flexibele-tijdculturen is een planning een intentie die wijkt zodra er iets urgenters langskomt, en is het vermogen om te schakelen juist het teken van professionaliteit. Beide logica’s zijn intern consistent. Los het op door onderscheid te maken en dat hardop te zeggen: dit is een richtdatum, en dit is een echte deadline waar een klantafspraak aan hangt. En bouw er een tussenmoment in, niet als controle maar als het moment waarop een probleem nog gemeld kan worden.
Wat je maandag in je overleg anders doet
Zeven dingen die geen training vereisen en die je meteen kunt toepassen.
- Stel geen ja-of-nee-vragen over haalbaarheid. Vraag hoe iemand het gaat aanpakken en welke stap als eerste komt.
- Geef geen negatieve feedback in de groep. Dezelfde boodschap, ander moment, onder vier ogen.
- Zeg aan het begin van het overleg welk soort besluit er vandaag valt, en wie het neemt.
- Vraag input schriftelijk op voordat het overleg begint, en laat de minst senior aanwezige als eerste aan het woord.
- Vat besluiten aan het eind letterlijk samen, met naam en datum, en stuur ze na. Wat impliciet is besproken, wordt daarmee expliciet vastgelegd.
- Label je deadlines: richtdatum of harde deadline. Elke keer.
- Vraag na afloop aan één deelnemer apart of er iets was dat hij in het overleg niet kon zeggen. Dat is de goedkoopste informatie die je kunt krijgen.
Merk je dat je hier structureel tegenaan loopt, dan is de volgende stap dat het team zelf de dimensies leert gebruiken in plaats van dat jij het vertaalwerk doet. Dat is precies wat er gebeurt in de Cultural Dynamics Workshop: het team brengt zichzelf in kaart op de acht dimensies, ziet waar de spanning zit, en oefent met de situaties waarin het bij hen misgaat.
Veelgestelde vragen
Moet ik mijn Nederlandse directheid dan maar afleren?
Nee. Duidelijkheid over wat er moet gebeuren is een voordeel, en teams die niet weten waar ze aan toe zijn presteren slechter, ongeacht cultuur. Wat je aanpast is de verpakking en de setting, niet de inhoud. Feedback onder vier ogen, zonder versterkers, gericht op het werk, blijft even duidelijk en kost niemand zijn gezicht.
Werkt dit ook als mijn team volledig in Nederland zit?
Vaak juist dan. Een team waarin collega’s met een Turkse, Chinese, Indiase of Surinaamse achtergrond zitten, of mensen die tien jaar in Azië hebben gewerkt, is een internationaal team dat toevallig op één locatie zit. De dimensies gelden ook binnen een organisatie: tussen een technische en een commerciële afdeling zie je vergelijkbare verschillen in directheid en besluitvorming. Zie ook wat je kunt doen aan teamcommunicatie verbeteren.
Is dit niet gewoon stereotyperen?
Het onderscheid zit in hoe je het gebruikt. Een gemiddelde over een cultuur zegt iets over de omgeving waarin iemand heeft leren werken, niet over wie hij is. Gebruik het om je eigen aannames te toetsen en het gesprek te openen, niet om te voorspellen wat iemand gaat doen en al helemaal niet in werving, selectie of beoordeling. De vraag is nooit waar iemand vandaan komt, maar wat hij nodig heeft om goed te kunnen werken.
Waar begin ik als ik maar één ding kan doen?
Bij de dimensie feedback. Daar zit voor Nederlandse teams de meeste onnodige schade, en de aanpassing is klein: verplaats correcties naar een gesprek onder vier ogen en laat de versterkers weg. Merk je binnen een paar weken verschil, dan heb je meteen het bewijs dat de rest ook de moeite waard is.
Wanneer is dit geen cultuurvraagstuk?
Als er sprake is van discriminatie, een arbeidsconflict of grensoverschrijdend gedrag, dan is dit het verkeerde raster. Cultuurverschillen verklaren dan niets en dekken alleen maar toe. Dat hoort bij HR of bij een vertrouwenspersoon, niet bij een workshop. Hetzelfde geldt als er één persoon is die structureel niet levert: dat is een prestatiegesprek, geen cultuurgesprek.
Waarom wij dit gesprek voeren
Growth Assembly werkt vanuit Rotterdam met Nederlandse en internationale teams. Lex van Lynden en Roselind Gan hebben jarenlang leiders ontwikkeld in Azië voordat ze met Nederlandse organisaties gingen werken. Roselind verhuisde op haar 35e van Singapore naar Nederland en heeft de botsing tussen Nederlandse directheid en een hoge-contextachtergrond eerst zelf meegemaakt voordat ze anderen erin begeleidde. Dat maakt het verschil tussen een model uitleggen en weten hoe het voelt aan de ontvangende kant.
Wil je hiermee aan de slag met je team, kijk dan naar de Cultural Dynamics Workshop. Zit de vraag meer bij jou als leidinggevende dan bij het team, dan is coachen en leidinggeven een logischer startpunt.
