Samenwerken in een team en tussen afdelingen: waar het echt misgaat

Samenwerken verbeter je op twee niveaus tegelijk. Binnen het team gaat het om heldere rollen, open feedback en een gedeelde definitie van klaar. Tussen afdelingen gaat het vooral om de overdracht: het moment waarop werk van het ene team naar het andere gaat. Daar lekt de meeste tijd weg, en daar is bijna nooit een eigenaar.

Twee niveaus die je niet los van elkaar oplost

De meeste adviezen over samenwerken gaan over het team. Over vertrouwen, over vergaderingen, over beter luisteren. Dat is de helft van het verhaal. Een team kan intern uitstekend draaien en tegelijk elke week vastlopen op input die te laat of onvolledig binnenkomt van een ander team. Marketing levert materiaal aan dat sales niet kan gebruiken. IT rolt een wijziging uit waar de klantenservice niets van wist en die dezelfde middag vijftien telefoontjes oplevert. In al die gevallen functioneren de teams intern prima. Het gaat mis op de grens.

Daarom behandelen we hier allebei de niveaus. Eerst kort wat er binnen een team moet staan, want zonder dat fundament kun je de grens niet repareren. Daarna, uitgebreider, wat er tussen afdelingen gebeurt en hoe je dat aanpakt zonder dat er een organogram aan te pas komt.

Niveau 1: wat er binnen een team moet staan

Voordat je iets kunt verbeteren aan de grens tussen twee afdelingen, moet elk van die afdelingen intern op orde zijn. Anders verplaats je het probleem alleen maar naar buiten. Vier dingen doen daarbij het meeste werk.

Een doel dat concreet genoeg is om het oneens over te zijn

Een teamdoel als “wij zorgen voor tevreden klanten” stuurt niets aan. Het is te breed om iemand op te bevragen en te vaag om een keuze mee te maken. Vertaal het naar iets waarvan je aan het eind van de week kunt zien of het gelukt is. “Elke klantvraag krijgt binnen een werkdag een inhoudelijk antwoord, geen ontvangstbevestiging” is zo’n doel. Er zit een keuze in, dus er kan discussie over ontstaan. Een doel waar niemand over kan struikelen, stuurt ook niemand.

Rollen die verder gaan dan de functietitel

“Ik dacht dat jij dat zou doen” is de duurste zin in een organisatie. Leg per project vier dingen vast: wie voert het uit, wie hakt de knoop door bij verschil van inzicht, wiens input heb je nodig voordat je begint, en wie hoort achteraf geïnformeerd te worden. Dat kost tien minuten en haalt er maanden aan misverstanden mee weg.

Let vooral op het verschil tussen uitvoeren en beslissen. In veel teams zijn die twee stilzwijgend bij dezelfde persoon belegd, meestal de leidinggevende, waardoor niemand durft door te pakken. Maak expliciet welke beslissingen het team zelf neemt en welke omhoog gaan.

Ruimte om een lastige vraag te stellen

Teams verschillen niet zozeer in hoeveel problemen ze hebben, maar in hoe snel die problemen op tafel komen. In het ene team zegt een junior op dag drie: “Ik denk dat we hier een verkeerde aanname doen.” In het andere team zegt diezelfde junior niets en komt het er pas uit bij de evaluatie, als het geld al op is.

Dat verschil is te beïnvloeden. Het begint bij de leidinggevende die zelf hardop zegt dat hij iets niet weet, en die de eerste reactie op slecht nieuws bewaakt. Wie een probleem meldt en daar een zucht of een verdedigende reactie voor terugkrijgt, meldt het de volgende keer niet meer. In onze gids over psychologische veiligheid in een team staat concreter wat je hier als leidinggevende aan kunt doen.

Verschil in werkstijl is geen probleem, onbesproken verschil wel

De een wil eerst het hele plan zien, de ander wil na vijf minuten iets uitproberen. De een bewaakt de sfeer, de ander hakt de knoop door. Op zichzelf is dat pure winst, want een team van vier keer dezelfde persoon mist structureel iets. Het wordt pas frictie als niemand het benoemt en iedereen de ander leest als traag, drammerig of onzorgvuldig.

Een model als DISC helpt om die verschillen bespreekbaar te maken zonder dat het over karakter gaat. Je krijgt een taal om te zeggen: “Jij wilt eerst de details, ik wil eerst het doel, laten we allebei tien minuten krijgen.” Gebruik het voor ontwikkeling en onderlinge afstemming, niet voor werving of beoordeling. In een DISC workshop oefenen teams daar direct mee op echte situaties uit hun eigen week. Wil je breder kijken naar hoe een team functioneert, dan is teamdynamiek verbeteren het bredere vertrekpunt.

Niveau 2: waarom silo’s ontstaan terwijl iedereen zijn best doet

Silo’s worden meestal beschreven als een cultuurprobleem: afdelingen die hun koninkrijk verdedigen, mensen die niet over de schutting willen kijken. In de praktijk kom je dat zelden zo tegen. Wat je wel tegenkomt zijn drie structurele oorzaken die net zo goed ontstaan als iedereen elkaar aardig vindt.

Verschillende targets

Sales wordt afgerekend op getekende deals, techniek op geleverde functionaliteit binnen planning, support op doorlooptijd per ticket. Elk van die targets is op zichzelf verdedigbaar. Samen produceren ze een voorspelbaar patroon: sales belooft iets net buiten de standaard, techniek bouwt het maar duwt de planning door, support krijgt de vragen. Alle drie halen hun cijfers. De klant merkt iets anders.

Niemand handelt hier onredelijk. Iedereen optimaliseert precies datgene waarop hij wordt beoordeeld. Spreek je alleen de mensen aan en verander je niets aan de targets, dan komt het patroon volgend kwartaal terug.

Verschillende ritmes

Dit wordt vaak over het hoofd gezien en verklaart een verrassend groot deel van de frictie. Marketing werkt in campagnes van zes weken. Development werkt in sprints van twee weken met een backlog die vrijdag dichtgaat. Finance werkt per maand, support per uur.

Als marketing op woensdag een vraag stelt aan development, komt die terecht in een sprint die al vol zit. Het antwoord “dat kunnen we over drie weken oppakken” is geen onwil, het is het ritme. Maar de marketeer hoort onwil. Twee afdelingen die elkaar op tempo niet begrijpen gaan elkaar mijden, en dan begint het echte silo-gedrag: langs de officiële weg heen werken, of het maar zelf doen.

Geen gedeelde definitie van klaar

Dit is de grootste. Voor marketing is een briefing klaar als de boodschap en de doelgroep staan. Voor de developer is diezelfde briefing pas bruikbaar als er ook staat wat er gebeurt bij een foutmelding, wat de teksten zijn en hoe het eruitziet op mobiel. Beide gebruiken hetzelfde woord en bedoelen iets anders. Er ontstaat geen ruzie, er ontstaat een pingpongwedstrijd van verduidelijkingsvragen die twee weken duurt.

De overdracht is de plek waar het echt breekt

Als je gaat kijken waar tijd verdwijnt tussen afdelingen, kom je zelden uit bij de vergadering en bijna altijd bij de overdracht. Het moment waarop werk van het ene team naar het andere gaat is het enige punt in het proces waar niemand eigenaar is. Team A denkt: verzonden, dus klaar. Team B denkt: ontvangen, maar ik kan er nog niets mee.

Neem een aanvraag voor een offerte op maat. Sales stuurt de klantvraag door naar techniek. Techniek heeft drie dingen nodig die er niet in staan, stelt een vraag terug en wacht. Sales is met de volgende klant bezig en ziet die vraag pas de dag erna. Techniek plant het werk daarom een week later in. De klant hoort acht dagen niets. Niemand heeft iets fout gedaan.

Wat er in zo’n overdracht misgaat is bijna altijd een van deze vier dingen:

• Onvolledige informatie. De verzender weet niet welke informatie de ontvanger nodig heeft om te kunnen beginnen, want hij doet dat werk zelf niet.
• Geen eigenaar in de tussenruimte. Zodra het werk verstuurd is, staat het bij niemand meer op een lijst. Het ligt op tafel tot iemand het toevallig oppakt.
• Geen terugkoppeling. De verzender hoort nooit wat er met zijn aanlevering gebeurde, dus hij leert ook nooit dat hij het beter kan aanleveren.
• Uitzonderingen zonder route. Voor het standaardgeval is er een proces. Voor het geval dat er net buiten valt, en dat is vaak een kwart van het werk, is er niets, dus dat gaat via een appje naar iemand die je toevallig kent.

Hoe een werkend raakvlak tussen twee teams eruitziet

Een goed raakvlak tussen twee afdelingen ziet er saai uit. Geen intensieve samenwerking, geen gedeeld kantoor, geen wekelijkse brainstorm. Het is een klein aantal afspraken dat werkt zonder dat iemand er nog over hoeft na te denken. Concreet bestaat het uit zes onderdelen.

1. Eén aanspreekpunt aan beide kanten. Niet “de afdeling”, maar een naam. Twee mensen die elkaar kennen en durven te bellen halen meer frictie weg dan welk systeem ook. Regel ook wie het overneemt bij vakantie.
2. Een gedeelde definitie van klaar, op papier. Vijf tot tien punten waaraan een aanlevering moet voldoen. Gemaakt door de ontvanger, geaccordeerd door de verzender, zichtbaar op de plek waar het werk binnenkomt.
3. Eén plek waar de status staat. Kijken beide teams ergens anders, dan ontstaan er twee waarheden. Kies er één, ook al is die niet de mooiste.
4. Een vast en kort afstemmoment. Vijftien minuten per week volstaat meestal, mits het niet over statusupdates gaat maar over blokkades: wat heeft team B van team A nodig om verder te kunnen.
5. Een afgesproken route voor uitzonderingen. Wat doe je als een aanvraag niet in het standaardproces past? Spreek af wie dan beslist en binnen hoeveel tijd. Hier hebben de meeste organisaties niets geregeld.
6. Terugkoppeling die de andere kant op gaat. Eens per maand vertelt de ontvanger aan de verzender wat er goed en wat er lastig was. Zonder die lus blijft dezelfde fout terugkomen.

Merk op dat hier geen reorganisatie in zit, en ook geen nieuwe tool. Wel afspraken over waar welke informatie hoort. In teamcommunicatie verbeteren gaan we dieper in op die kanaalafspraken en op de gesprekstechniek die daarbij hoort.

Een overdracht repareren zonder reorganisatie

Stel dat je één specifieke overdracht wilt aanpakken, bijvoorbeeld die tussen sales en techniek. Zo pak je dat aan in ongeveer drie weken, met een tijdsbeslag van een paar uur per betrokkene.

1. Kies één overdracht, niet de hele relatie. “De samenwerking tussen sales en techniek verbeteren” is te groot. “De overdracht van een klantvraag naar een technische inschatting” is behapbaar en meetbaar.
2. Volg vijf echte gevallen door het proces. Geen enquête, geen aannames. Schrijf per aanvraag op wanneer wat gebeurde en waar de wachttijd zat. Bijna altijd zit de vertraging op één of twee plekken, en meestal niet waar iedereen dacht.
3. Zet beide kanten anderhalf uur in één ruimte. Laat de ontvangende partij vertellen wat hij nodig heeft om te kunnen beginnen en waarom. Laat de verzendende partij vertellen wat hij op dat moment wel en niet weet. Dit is het gesprek dat het werk doet.
4. Schrijf de definitie van klaar op tijdens dat gesprek. Niet erna, niet in een document dat iemand nog gaat maken. Op één pagina, met akkoord van beide kanten voordat iedereen de deur uit loopt.
5. Spreek af hoe uitzonderingen lopen. Neem één concreet geval dat er net buiten viel en beslis hoe dat voortaan gaat. Dat maakt de afspraak echt in plaats van theoretisch.
6. Evalueer na vier weken op cijfers, niet op gevoel. Hoeveel aanvragen kwamen compleet binnen, hoeveel vragen kwamen er terug, hoe lang duurde het? Pas de afspraak aan en ga door.

Wat deze aanpak sterk maakt, is dat je geen bevoegdheden verplaatst en niemand van baas wisselt. Je repareert één naad. Als dat werkt, is dat het beste argument voor de volgende.

Coördinatieprobleem of conflict? Ze vragen het tegenovergestelde

Dit is de belangrijkste diagnose die een leidinggevende kan stellen, en ook de meest gemiste. Als twee afdelingen niet lekker lopen, is dat of een coördinatieprobleem of een conflict. De aanpak is niet een beetje anders, hij is tegenovergesteld.

Bij een coördinatieprobleem willen beide partijen hetzelfde, maar botsen hun processen, ritmes of aannames. De oplossing is structuur: afspraken, een checklist, een vast moment, een duidelijke route. Wie hier een sessie over onderling vertrouwen organiseert, maakt het erger. Mensen voelen zich dan op hun houding aangesproken terwijl hun agenda het probleem is.

Bij een conflict zit de kern in de relatie: geschonden vertrouwen, oud zeer, een botsing over status. Hier werkt een nieuw proces averechts. Je krijgt keurige naleving van de letter en tegelijk elke week een nieuwe reden waarom het niet lukt. Dit vraagt eerst een begeleid gesprek waarin uitgesproken wordt wat er speelt, en pas daarna afspraken.

Twijfel je? Stel dan aan beide kanten apart één vraag: “Als de ander morgen precies levert wat jij nodig hebt, is het dan opgelost?” Bij een coördinatieprobleem krijg je volmondig ja. Bij een conflict krijg je een aarzeling en een verhaal over iets van een half jaar geleden. Dat verhaal is de eigenlijke opdracht.

Wat je hieraan kunt meten

Samenwerking voelt ongrijpbaar, de gevolgen ervan niet. Kies twee of drie indicatoren en volg ze een half jaar.

• Doorlooptijd van werk dat door twee of meer afdelingen gaat. De zuiverste meting die er is. Wordt de samenwerking beter, dan daalt dit getal.
• Aantal verduidelijkingsvragen per overdracht. Simpel te tellen en direct te koppelen aan de definitie van klaar.
• Aandeel aanvragen dat in één keer compleet binnenkomt. Dit stijgt zichtbaar zodra een checklist echt gebruikt wordt.

Veelgestelde vragen

Waar begin je als er nauwelijks contact is tussen afdelingen?

Bij één project waarin beide partijen elkaar echt nodig hebben en waarvan het resultaat voor allebei telt. Wijs iemand aan die boven de afdelingsbelangen staat, houd een gezamenlijke kick-off en maak het resultaat daarna breed bekend. Eén tastbaar succes overtuigt sceptici sneller dan een plan waarin staat dat we meer moeten samenwerken.

Wat als de teamleiders zelf niet met elkaar door één deur kunnen?

Dan is dat de opdracht, en niet het proces eronder. Teams kopiëren de verhouding tussen hun leidinggevenden vrijwel feilloos. Zolang die twee elkaar in de wandelgangen afkraken, houdt geen afspraak stand. Dit valt in de categorie conflict en vraagt een begeleid gesprek, meestal met iemand van buiten.

Lossen gedeelde KPI’s het silo-probleem op?

Ze helpen, maar alleen als er een werkend raakvlak onder zit. Een gedeeld doel zonder afspraken over de overdracht levert twee teams op die allebei verantwoordelijk zijn voor hetzelfde getal en elkaar aankijken als het tegenvalt. Begin bij de overdracht, voeg daarna het gedeelde resultaat toe.

Hoe houd je dit vol als het weer druk wordt?

Door het zo klein te maken dat het geen tijd kost. Een wekelijks overleg van vijftien minuten overleeft een drukke periode, een maandelijkse sessie van twee uur niet. Bouw het onderhoud in het werk zelf in, niet ernaast.

Werkt dit ook bij hybride teams?

Ja, en het wordt daar belangrijker. Op kantoor worden onduidelijke overdrachten opgevangen door toevallige gesprekken bij de koffie. Op afstand valt die opvang weg en wordt zichtbaar hoe vaag de afspraak eigenlijk was. Oncomfortabel, en precies de informatie die je nodig hebt.

Aan de slag met je eigen teams

Samenwerking verbeter je niet met een middag bowlen en ook niet met een poster in de kantine. Je verbetert het door binnen het team helderheid te maken over doel, rollen en feedback, en door tussen afdelingen de overdrachten te repareren waar het werk daadwerkelijk stokt. Wil je dit met je eigen teams doen? Bekijk onze mogelijkheden voor bedrijfstraining op maat. We kijken eerst waar het bij jullie precies vastloopt en bouwen het traject daaromheen.

Wil je hier niet alleen over lezen maar er met je hele team aan werken? Dat is precies wat we doen in onze teamcoaching en de DISC teamtraining.