In sommige teams zeg je precies wat je bedoelt. In andere teams zeg je net genoeg en wordt de rest verstaan. Werken die twee samen, dan hoort de een een probleem en de ander een compliment.
Low context communiceren betekent dat de boodschap in de woorden zit: je zegt letterlijk wat je bedoelt en gaat ervan uit dat de ander dat ook doet. High context communiceren betekent dat een deel van de boodschap in de situatie zit: in wat je juist niet zegt, in wie erbij is en in hoe iets gebracht wordt. De termen komen van antropoloog Edward Hall, die ze in 1976 beschreef in Beyond Culture.
De twee kanten naast elkaar
Links wat iemand doet of denkt. Rechts wat de ander in dezelfde situatie doet of denkt. Geen van beide kolommen is de goede.
| Zeggen wat je bedoelt | Tussen de regels |
|---|---|
| Ik heb dit vrijdag nodig. | Denk je dat we dit deze week nog kunnen afronden? |
| Dit werkt niet, en dit is waarom. | Ik vraag me af of we hier nog even naar moeten kijken. |
| Nee, dat doen we niet. | Dat wordt lastig. |
| Alles staat in de mail. | De belangrijkste dingen bespreken we straks even. |
Hoe dit misgaat
Een Nederlandse projectleider stuurt een collega in Singapore een mail met drie punten die anders moeten. De collega antwoordt vriendelijk en verandert niets. De projectleider concludeert dat het niet is gelezen. De collega heeft het wel gelezen, maar leest in de kale opsomming dat de projectleider boos is, en wacht op een moment om het gezicht van iedereen te bewaren. Twee weken later staat het project stil en denken beiden dat de ander het liet liggen.
Wat je maandag kunt afspreken
Spreek af dat wie iets nodig heeft het letterlijk vraagt. Eén rondje per overleg waarin iedereen hardop zegt wat er nodig is, en wanneer.
Wat we in de praktijk zien
Dit is de dimensie waar Nederlandse teams zichzelf het vaakst overschatten. Direct communiceren voelt van binnenuit als eerlijk en efficient, en het is voor de ontvanger vaak alleen maar hard. Omgekeerd geldt hetzelfde: wie tussen de regels werkt, vindt zichzelf tactvol en wordt gelezen als vaag. Geen van beide partijen doet iets verkeerd, maar zonder afspraak verliest altijd de nieuwste persoon in het team.
De werkstijlkaart stelt acht situaties voor, waaronder deze. Je ziet meteen waar je zelf staat, en als je de code doorgeeft zie je waar je team het verst uit elkaar ligt. Gratis, en je teamleden vullen anoniem in.
- Edward T. Hall, The Silent Language (1959) en Beyond Culture (1976): high en low context, en monochroon tegenover polychroon tijdgebruik.
- Geert Hofstede, Culture’s Consequences (1980) en later werk: cultuurdimensies zoals machtsafstand, op basis van vragenlijsten binnen IBM. Zie ook de dimensies van Hofstede uitgelegd.
- Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture (1997).
- Erin Meyer, The Culture Map (2014): acht dimensies voor de werkvloer, waaronder deze. Zie ook de Culture Map uitgelegd.
Deze pagina is onze eigen uitleg met eigen voorbeelden. We nemen geen tekst, figuren of landenposities uit dat werk over.
De andere dimensies
- Feedback geven in een internationaal team
- Overtuigen: eerst het waarom of eerst het wat
- Machtsafstand op het werk: wie praat er als de baas erbij zit
- Besluitvorming: samen eruit komen of knopen doorhakken
- Vertrouwen: uit het werk of uit de persoon
- Oneens zijn: hardop in de groep of liever daarna
- Tijd en planning: is de agenda hard of zacht
Terug naar de Cultural Dynamics workshop · Download de werkstijlkaart