Geert Hofstede was een Nederlandse organisatiepsycholoog die als eerste op grote schaal probeerde te meten waarin werkculturen van landen verschillen. Zijn dimensies worden nog dagelijks gebruikt, en er is ook stevige kritiek op. Hieronder staat wat ze zijn, waar ze goed voor zijn en waar ze ophouden.
De dimensies van Hofstede zijn een aantal assen waarop nationale werkculturen volgens Hofstede systematisch van elkaar verschillen. Hij baseerde ze op vragenlijsten die tussen 1967 en 1973 binnen IBM werden ingevuld door medewerkers in tientallen landen, en publiceerde ze in 1980 in Culture’s Consequences. Het model begon met vier dimensies en groeide later naar zes.
De zes dimensies
1. Machtsafstand
De mate waarin mensen accepteren dat macht ongelijk verdeeld is. Bij een kleine machtsafstand spreek je een leidinggevende gewoon tegen in een vergadering. Bij een grote machtsafstand hoort bij de rol een positie, en zoek je daar een ander moment voor. Dit is de dimensie die je in een internationaal team het snelst merkt, want hij bepaalt wie er praat als de baas erbij zit. Uitgebreid over machtsafstand op het werk.
2. Individualisme tegenover collectivisme
Of mensen zich vooral zien als losse personen met eigen doelen, of vooral als lid van een groep waar ze loyaal aan zijn. Op het werk zie je dit in hoe iemand over resultaat praat: als iets wat hij heeft gedaan, of als iets wat het team heeft gedaan. Het raakt ook aan hoe zwaar het weegt om tegen de groep in te gaan.
3. Prestatiegericht tegenover zorggericht
Hofstede noemde deze dimensie masculiniteit tegenover femininiteit, een naam die vandaag meer verwarring geeft dan uitleg. Het gaat om de vraag of een samenleving vooral waarde legt bij presteren, winnen en zichtbaar succes, of bij samenwerken, zorgen voor elkaar en kwaliteit van leven. Op het werk zie je het in of een goed gesprek over resultaten gaat of over hoe het gaat.
4. Onzekerheidsvermijding
Hoeveel behoefte er is aan regels, structuur en duidelijkheid, en hoe ongemakkelijk het is als iets nog niet vastligt. In een team met hoge onzekerheidsvermijding wil men eerst het proces afspreken, in een team met lage onzekerheidsvermijding begint men en kijkt men wat er gebeurt. Dit is een veelvoorkomende bron van irritatie tussen kantoren van hetzelfde bedrijf.
5. Langetermijnoriëntatie
Later toegevoegd, samen met Michael Bond. Of de blik vooral op de toekomst en volharding is gericht, of op het heden en het respecteren van tradities en verplichtingen. Op het werk zie je dit in hoe ver vooruit een plan gemaakt wordt en hoe erg het is om ervan af te wijken.
6. Hedonisme tegenover matiging
De nieuwste dimensie, toegevoegd met Michael Minkov. In welke mate het normaal is om verlangens toe te laten en te genieten, of om die juist in te tomen omdat sociale normen dat vragen. Dit is de dimensie die op de werkvloer het minst concreet is en in de praktijk het minst gebruikt wordt.
Waar dit model goed voor is
Het geeft taal aan iets wat mensen wel voelen maar niet kunnen benoemen. Als een collega uit een ander land steeds anders reageert dan je verwacht, dan helpt het enorm om te weten dat er patronen bestaan en dat jouw manier ook maar een manier is. Voor veel mensen is dat het moment waarop irritatie verandert in nieuwsgierigheid, en dat is precies waar samenwerking weer op gang komt.
Waar het ophoudt, en dat is belangrijker
Er is serieuze wetenschappelijke kritiek op het model, en die is het waard om te kennen voordat je het gebruikt.
- Een land is geen cultuur. Dit is het bekendste bezwaar, onder andere scherp verwoord door Brendan McSweeney in 2002. Binnen elk land zitten enorme verschillen tussen regio’s, sectoren, generaties en organisaties. Een gemiddelde per land zegt weinig over de mensen erin.
- De data komt uit een bedrijf, in een tijd. De oorspronkelijke vragenlijsten werden ingevuld door IBM-medewerkers, tussen 1967 en 1973. Dat is een specifieke groep in een specifieke periode.
- Een gemiddelde voorspelt geen persoon. Dit is in de praktijk het schadelijkst. Als je weet hoe een land gemiddeld scoort, weet je nog niets over de collega die tegenover je zit. Iemand die tien jaar in drie landen heeft gewerkt past in geen enkel profiel.
Wij gebruiken het model daarom als taal, niet als voorspelling. Je pakt het erbij om te begrijpen wat er gebeurt, niet om vooraf te bepalen wat iemand gaat doen.
Wat je er wel mee kunt doen in je team
De fout die de meeste teams maken is het opzoeken van de landen van hun collega’s en daar conclusies aan hangen. Dat is de snelste manier om iemand in een hokje te zetten waar hij zelf niet in zit. De omgekeerde route werkt beter: vraag je eigen team waar zij staan, en kijk waar de verschillen echt zitten. Dan gaat het gesprek over gedrag dat mensen zelf hebben opgegeven, en niet over hun paspoort.
| Dimensie | De vraag erachter |
|---|---|
| Communiceren | Zit de boodschap in de woorden, of ook in wat je niet zegt? |
| Feedback | Komt het probleem als eerste, of verpakt? |
| Overtuigen | Eerst de onderbouwing, of eerst de actie? |
| Leiderschap | Praat iedereen even vrij, of telt rang? |
| Beslissen | Samen tot consensus, of hakt iemand de knoop door? |
| Vertrouwen | Komt vertrouwen uit resultaat of uit de persoon? |
| Oneens zijn | Tegenspreken in de groep, of daarna apart? |
| Planning | Is de agenda hard, of beweegt hij mee? |
De werkstijlkaart stelt acht situaties voor, een per dimensie. Je ziet meteen waar je zelf staat, en als je de code aan je team geeft zie je waar jullie het verst uit elkaar liggen. Gratis, en je teamleden vullen anoniem in. We vragen niemand waar hij vandaan komt.
Hofstede of de Culture Map?
Ze meten deels hetzelfde en ze zijn voor iets anders gemaakt. Hofstede is onderzoek op landniveau uit de jaren zeventig en tachtig, bedoeld om verschillen tussen samenlevingen te beschrijven. The Culture Map van Erin Meyer (2014) is geschreven voor mensen die morgen een vergadering hebben, en is daarom praktischer en concreter over gedrag op het werk. Voor een team dat wil begrijpen waarom een overleg anders loopt dan verwacht, is de tweede meestal handiger. Voor wie wil weten waar het denken over cultuurverschillen begon, is de eerste onvermijdelijk.
Veelgestelde vragen
Wat zijn de dimensies van Hofstede?
De dimensies van Hofstede zijn assen waarop nationale werkculturen volgens Geert Hofstede systematisch verschillen: machtsafstand, individualisme tegenover collectivisme, prestatiegericht tegenover zorggericht (bij Hofstede masculiniteit tegenover femininiteit), onzekerheidsvermijding, langetermijnorientatie en hedonisme tegenover matiging. Het model begon in 1980 met vier dimensies en groeide later naar zes.
Hoeveel dimensies van Hofstede zijn er?
Zes. De eerste vier stonden in Culture’s Consequences uit 1980. Langetermijnorientatie kwam er later bij met Michael Bond, en hedonisme tegenover matiging met Michael Minkov, beschreven in de derde editie van Cultures and Organizations uit 2010.
Klopt het model van Hofstede nog?
Als taal om verschillen te benoemen is het nog steeds bruikbaar. Als voorspelling over personen niet. De bekendste kritiek komt van Brendan McSweeney (2002): een land is geen cultuur, de oorspronkelijke data komt uit een enkel bedrijf tussen 1967 en 1973, en een gemiddelde over een land zegt niets over de persoon tegenover je.
Wat is het verschil tussen Hofstede en de Culture Map?
Hofstede is onderzoek op landniveau uit de jaren zeventig en tachtig, bedoeld om samenlevingen te beschrijven. The Culture Map van Erin Meyer (2014) bouwt daarop voort en is geschreven voor gedrag op de werkvloer, dus concreter voor teams die morgen een vergadering hebben.
- Geert Hofstede, Culture’s Consequences (1980, herziene edities later).
- Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede en Michael Minkov, Cultures and Organizations: Software of the Mind (derde editie, 2010), waarin het model op zes dimensies staat.
- Brendan McSweeney, Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences, in Human Relations (2002): de bekendste kritiek.
- Erin Meyer, The Culture Map (2014).
Dit is onze eigen uitleg in eigen woorden. We publiceren geen landenscores: die zitten in de gelicentieerde database van Hofstede Insights en horen daar te blijven.