De een vertrouwt je omdat je je afspraken nakomt. De ander vertrouwt je pas als hij weet wie je bent. Wie dat door elkaar haalt, vindt de een kil en de ander onprofessioneel.
Taakgericht vertrouwen ontstaat uit het werk: je levert wat je belooft, dus je bent te vertrouwen. Het bouwt snel op en verdwijnt snel. Relatiegericht vertrouwen ontstaat uit de persoon: je hebt tijd samen doorgebracht, dus je weet wie je tegenover je hebt. Het bouwt langzaam op en houdt langer stand, ook als er een keer iets misgaat.
De twee kanten naast elkaar
Links wat iemand doet of denkt. Rechts wat de ander in dezelfde situatie doet of denkt. Geen van beide kolommen is de goede.
| Door resultaat | Door contact |
|---|---|
| Ik vertrouw wie zich aan afspraken houdt. | Ik vertrouw wie ik een beetje ken. |
| Samenwerking begint met heldere afspraken. | Samenwerking begint met tijd samen. |
| Koffie is een pauze. | Koffie is het werk. |
| Een fout is een incident. | Een fout is te dragen als de relatie er is. |
Hoe dit misgaat
Een Nederlandse inkoper start een samenwerking met een Braziliaanse leverancier en stuurt op dag een een keurig contract met een strak schema. Bij de leverancier landt dat als afstandelijk en dus onbetrouwbaar: wie zaken wil doen, komt eerst kennismaken. Het project loopt drie maanden moeizaam, en de inkoper wijt het aan slechte planning aan de andere kant.
Wat je maandag kunt afspreken
Plan bij een nieuwe samenwerking twintig minuten die niet over het werk gaan. Zet het in de agenda, want anders gebeurt het niet.
Wat we in de praktijk zien
In een hybride internationaal team is dit de dimensie die het hardst geraakt is door thuiswerken. Wie vertrouwen uit contact haalt, kreeg dat vroeger gratis bij de koffieautomaat en moet het nu organiseren. Dat is ook waarom die twintig minuten in de agenda geen aardigheid zijn maar het werk zelf.
De werkstijlkaart stelt acht situaties voor, waaronder deze. Je ziet meteen waar je zelf staat, en als je de code doorgeeft zie je waar je team het verst uit elkaar ligt. Gratis, en je teamleden vullen anoniem in.
- Edward T. Hall, The Silent Language (1959) en Beyond Culture (1976): high en low context, en monochroon tegenover polychroon tijdgebruik.
- Geert Hofstede, Culture’s Consequences (1980) en later werk: cultuurdimensies zoals machtsafstand, op basis van vragenlijsten binnen IBM. Zie ook de dimensies van Hofstede uitgelegd.
- Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture (1997).
- Erin Meyer, The Culture Map (2014): acht dimensies voor de werkvloer, waaronder deze. Zie ook de Culture Map uitgelegd.
Deze pagina is onze eigen uitleg met eigen voorbeelden. We nemen geen tekst, figuren of landenposities uit dat werk over.
De andere dimensies
- High context en low context: waarom je hint niet aankomt
- Feedback geven in een internationaal team
- Overtuigen: eerst het waarom of eerst het wat
- Machtsafstand op het werk: wie praat er als de baas erbij zit
- Besluitvorming: samen eruit komen of knopen doorhakken
- Oneens zijn: hardop in de groep of liever daarna
- Tijd en planning: is de agenda hard of zacht
Terug naar de Cultural Dynamics workshop · Download de werkstijlkaart