In het ene team is tegenspraak in de vergadering een teken van betrokkenheid. In het andere is het een openbare afgang. Beide teams denken dat hun manier de nette manier is.
Culturen verschillen in hoe open onenigheid geuit mag worden. Waar confrontatie normaal is, hoort tegenspreken bij het werk en is een verhitte discussie geen conflict. Waar confrontatie vermeden wordt, wordt onenigheid buiten de groep besproken, omdat openlijk tegenspreken de verhouding beschadigt en de ander in verlegenheid brengt.
De twee kanten naast elkaar
Links wat iemand doet of denkt. Rechts wat de ander in dezelfde situatie doet of denkt. Geen van beide kolommen is de goede.
| Hardop oneens | Liever niet in de groep |
|---|---|
| Dat zeg ik in de vergadering. | Dat bespreek ik daarna, apart. |
| Discussie is betrokkenheid. | Discussie is een risico. |
| Wie niets zegt, is het eens. | Wie niets zegt, kan alles denken. |
| Ik val je idee aan, niet jou. | Voor de ander is dat hetzelfde. |
Hoe dit misgaat
In een designreview zegt de Nederlandse lead: ik ben hier fundamenteel tegen. Voor hem is dat een openingszet en hij verwacht een goed gesprek. Voor zijn Japanse collega is dat het einde van het gesprek: er is publiek een grens getrokken, en daar kan hij niet meer tegenin zonder de situatie erger te maken. De lead concludeert dat er geen tegenargumenten waren.
Wat je maandag kunt afspreken
Vraag aan het eind van elk overleg letterlijk: wie is hier niet blij mee? En wacht dan tien seconden, ook als het ongemakkelijk wordt.
Wat we in de praktijk zien
Dit is de dimensie waar de kaart van een internationaal team het vaakst ver uit elkaar ligt, en het is ook de dimensie waar het langst niets aan gedaan wordt. Dat komt doordat de kant die hardop tegenspreekt geen probleem ervaart, en de kant die zwijgt geen manier heeft om het te melden. Wie hier iets wil veranderen, moet de vraag stellen in plaats van wachten tot iemand zich meldt.
De werkstijlkaart stelt acht situaties voor, waaronder deze. Je ziet meteen waar je zelf staat, en als je de code doorgeeft zie je waar je team het verst uit elkaar ligt. Gratis, en je teamleden vullen anoniem in.
- Edward T. Hall, The Silent Language (1959) en Beyond Culture (1976): high en low context, en monochroon tegenover polychroon tijdgebruik.
- Geert Hofstede, Culture’s Consequences (1980) en later werk: cultuurdimensies zoals machtsafstand, op basis van vragenlijsten binnen IBM. Zie ook de dimensies van Hofstede uitgelegd.
- Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture (1997).
- Erin Meyer, The Culture Map (2014): acht dimensies voor de werkvloer, waaronder deze. Zie ook de Culture Map uitgelegd.
Deze pagina is onze eigen uitleg met eigen voorbeelden. We nemen geen tekst, figuren of landenposities uit dat werk over.
De andere dimensies
- High context en low context: waarom je hint niet aankomt
- Feedback geven in een internationaal team
- Overtuigen: eerst het waarom of eerst het wat
- Machtsafstand op het werk: wie praat er als de baas erbij zit
- Besluitvorming: samen eruit komen of knopen doorhakken
- Vertrouwen: uit het werk of uit de persoon
- Tijd en planning: is de agenda hard of zacht
Terug naar de Cultural Dynamics workshop · Download de werkstijlkaart