In het ene team praat de jongste medewerker net zo vrij als de directeur. In het andere team wacht die medewerker tot hij het woord krijgt. Zet ze bij elkaar en de een lijkt respectloos, de ander onzichtbaar.
Machtsafstand is de mate waarin mensen in een samenleving of organisatie accepteren dat macht ongelijk verdeeld is. Bij een kleine machtsafstand is een leidinggevende iemand die toevallig die rol heeft en spreek je hem tegen in de vergadering. Bij een grote machtsafstand hoort bij de rol een positie, en spreek je hem niet publiek tegen. De term komt van de Nederlandse organisatiepsycholoog Geert Hofstede, die hem in 1980 beschreef in Culture’s Consequences.
De twee kanten naast elkaar
Links wat iemand doet of denkt. Rechts wat de ander in dezelfde situatie doet of denkt. Geen van beide kolommen is de goede.
| Iedereen praat mee | Rang telt |
|---|---|
| Ik spreek de directeur in het overleg tegen. | Ik zoek hem daarna even apart op. |
| Ik ga naar wie het weet, ook drie lagen hoger. | Ik ga eerst naar mijn eigen leidinggevende. |
| Stilte betekent instemming. | Stilte betekent respect. |
| Een goede baas is toegankelijk. | Een goede baas geeft duidelijkheid. |
Hoe dit misgaat
Een Nederlandse teamleider werkt met collega’s uit Polen en India, allebei dertig tot veertig punten hoger op deze schaal. Hij vraagt of iedereen akkoord is. Een paar mensen zeggen niets en hij noteert een besluit. Voor hem is stilte instemming. Voor hen spreek je je leidinggevende niet tegen waar anderen bij zijn. Twee weken later is het besluit niet uitgevoerd.
Wat je kunt zien, en wat je dan vraagt
Wij beginnen niet met een oplossing. We weten niet hoe jouw team overlegt, wie er zwijgt en waarom.
Een paar mensen zeggen niets en je noteert een besluit. Kijk wie er zwijgt, en of dat steeds dezelfde mensen zijn. Vraag daarna, buiten de vergadering: was dat instemming of beleefdheid?
Iemand meldt pas dat hij vastloopt als de deadline al is opgeschoven. Kijk hoeveel tijd daartussen zat. Vraag wat het moeilijk maakte om het eerder te zeggen, want dat hoeft geen machtsafstand te zijn.
Je vraagt om kritiek en krijgt lof. Kijk of dat ook tussen collega’s onderling gebeurt of alleen richting jou. Vraag wat er beter kan aan het proces, niet aan jou.
De cijfers, en waar ze wel en niet voor deugen
Nederland scoort 38 op machtsafstand. Op zichzelf zegt dat weinig. Het gaat om het verschil met de mensen met wie je samenwerkt.
| Land | Machtsafstand | Verschil met Nederland |
|---|---|---|
| Roemenie | 90 | +52 |
| China | 80 | +42 |
| India | 77 | +39 |
| Marokko | 70 | +32 |
| Bulgarije | 70 | +32 |
| Polen | 68 | +30 |
| Frankrijk | 68 | +30 |
| Turkije | 66 | +28 |
| Belgie | 65 | +27 |
| Portugal | 63 | +25 |
| Spanje | 57 | +19 |
| Italie | 50 | +12 |
| Verenigde Staten | 40 | +2 |
| Duitsland | 35 | -3 |
| Verenigd Koninkrijk | 35 | -3 |
| Nederland | 38 | referentie |
Hofstede-dimensiedata, geerthofstede.com, meting 2015. Een hogere score betekent dat ongelijke machtsverdeling meer geaccepteerd wordt.
Kijk niet naar de losse getallen maar naar de afstand ertussen. Werk je samen met een Roemeense of Poolse collega, dan zit er dertig tot vijftig punten tussen. Met een Duitse collega drie. Twee teams die allebei internationaal heten kunnen dus totaal verschillend werken.
Let op wat dit niet is. De grootste meta-analyse van Hofstedes werk (Taras, Kirkman en Steel, 2010) legde drie decennia onderzoek naast elkaar. De uitkomst: deze scores zeggen iets over landen, en veel minder over personen. Je Poolse collega heeft geen 68 in haar hoofd. Het land scoort 68. Dat onderzoek bundelde 598 studies onder ruim 200.000 mensen en vond een zwak verband tussen die landscores en gedrag op het werk. Voor zaken als prestatie en verzuim voorspellen iemands persoonlijkheid en achtergrond het beter dan de score van haar land. De tabel helpt begrijpen waarom een patroon ontstaat. Voorspellen wat iemand doet, kan hij niet.
Wat dit voor Nederlandse teams betekent
Met 38 zit Nederland onder het midden. Dat maakt Nederlandse teams snel en het maakt ze ook blind: als niemand tegenspreekt gaat men aannemen dat er niets aan de hand is. Hoe internationaler het team, hoe minder betrouwbaar stilte is als teken van instemming.
De werkstijlkaart stelt acht situaties voor, waaronder deze. Je ziet meteen waar je zelf staat, en als je de code doorgeeft zie je waar je team het verst uit elkaar ligt. Gratis, en je teamleden vullen anoniem in.
- Edward T. Hall, The Silent Language (1959) en Beyond Culture (1976): high en low context, en monochroon tegenover polychroon tijdgebruik.
- Geert Hofstede, Culture’s Consequences (1980) en later werk: cultuurdimensies zoals machtsafstand, op basis van vragenlijsten binnen IBM. Zie ook de dimensies van Hofstede uitgelegd.
- Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture (1997).
- Erin Meyer, The Culture Map (2014): acht dimensies voor de werkvloer, waaronder deze. Zie ook de Culture Map uitgelegd.
Deze pagina is onze eigen uitleg met eigen voorbeelden. We nemen geen tekst, figuren of landenposities uit dat werk over.
De andere dimensies
- High context en low context: waarom je hint niet aankomt
- Feedback geven in een internationaal team
- Overtuigen: eerst het waarom of eerst het wat
- Besluitvorming: samen eruit komen of knopen doorhakken
- Vertrouwen: uit het werk of uit de persoon
- Oneens zijn: hardop in de groep of liever daarna
- Tijd en planning: is de agenda hard of zacht
Terug naar de Cultural Dynamics workshop · Download de werkstijlkaart