Nederlanders zijn er trots op dat ze zeggen waar het op staat. Voor de helft van je team is dat geen openheid maar een aanval. En als je het verpakt, hoort de andere helft geen probleem.
Culturen verschillen in hoe direct negatieve feedback gegeven wordt. Bij directe feedback benoem je het probleem als eerste, vaak zonder inleiding, en is dat een teken van respect voor iemands tijd. Bij verpakte feedback begint het gesprek met wat wel werkt en komt het probleem er zacht in, omdat de relatie belangrijker is dan de snelheid.
De twee kanten naast elkaar
Links wat iemand doet of denkt. Rechts wat de ander in dezelfde situatie doet of denkt. Geen van beide kolommen is de goede.
| Direct zeggen | Voorzichtig verpakken |
|---|---|
| Dit stuk is niet af. | Er zit al veel goeds in, en er is nog wat werk. |
| Feedback is een gunst. | Feedback is een risico voor de relatie. |
| Zeggen waar het op staat | Ruimte laten om het gezicht te bewaren |
| Geen inleiding nodig | De inleiding is het belangrijkste deel |
Hoe dit misgaat
In een team met een Nederlandse en een Franse ontwerper zegt de Nederlander in het overleg: dit ontwerp werkt niet. Hij bedoelt: aan deze versie moeten we nog schaven. De Fransman hoort: jij kunt dit niet. Wat volgt is drie weken lang een correcte, koele samenwerking waarin niemand meer iets voorstelt.
Wat je maandag kunt afspreken
Vraag aan het begin van een samenwerking hoe iemand feedback wil horen. Twee zinnen is genoeg, en houd je er daarna aan.
Wat we in de praktijk zien
Wat hier bijna altijd achter zit, is dat directheid en hardheid door elkaar lopen. Directe feedback zonder inleiding kan warm zijn, en verpakte feedback kan bijtend zijn. Het gaat niet om zacht of hard, het gaat om waar het probleem in de zin staat. Dat is ook waarom de oplossing zo klein kan zijn: je hoeft niemand te veranderen, je moet alleen weten wat de ander verwacht.
De werkstijlkaart stelt acht situaties voor, waaronder deze. Je ziet meteen waar je zelf staat, en als je de code doorgeeft zie je waar je team het verst uit elkaar ligt. Gratis, en je teamleden vullen anoniem in.
- Edward T. Hall, The Silent Language (1959) en Beyond Culture (1976): high en low context, en monochroon tegenover polychroon tijdgebruik.
- Geert Hofstede, Culture’s Consequences (1980) en later werk: cultuurdimensies zoals machtsafstand, op basis van vragenlijsten binnen IBM. Zie ook de dimensies van Hofstede uitgelegd.
- Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture (1997).
- Erin Meyer, The Culture Map (2014): acht dimensies voor de werkvloer, waaronder deze. Zie ook de Culture Map uitgelegd.
Deze pagina is onze eigen uitleg met eigen voorbeelden. We nemen geen tekst, figuren of landenposities uit dat werk over.
De andere dimensies
- High context en low context: waarom je hint niet aankomt
- Overtuigen: eerst het waarom of eerst het wat
- Machtsafstand op het werk: wie praat er als de baas erbij zit
- Besluitvorming: samen eruit komen of knopen doorhakken
- Vertrouwen: uit het werk of uit de persoon
- Oneens zijn: hardop in de groep of liever daarna
- Tijd en planning: is de agenda hard of zacht
Terug naar de Cultural Dynamics workshop · Download de werkstijlkaart