De een wil de gedachtegang horen voordat hij iets aanneemt. De ander wil weten wat er moet gebeuren en hoort de achtergrond later. Beiden vinden de ander onprofessioneel.
In sommige opleidingssystemen leer je eerst het principe en daarna de toepassing: je begint bij de theorie en werkt naar het voorbeeld. In andere leer je eerst het geval en daarna de regel. Wie principes eerst gewend is, wil bij een voorstel de onderbouwing horen voordat hij ja zegt. Wie toepassing eerst gewend is, wil weten wat er van hem gevraagd wordt en pakt de onderbouwing er zelf bij.
De twee kanten naast elkaar
Links wat iemand doet of denkt. Rechts wat de ander in dezelfde situatie doet of denkt. Geen van beide kolommen is de goede.
| Eerst het waarom | Eerst het wat |
|---|---|
| Waar komt deze keuze vandaan? | Wat moet ik maandag anders doen? |
| Een stuk begint met de context. | Een stuk begint met de conclusie. |
| Zonder redenering is het een bevel. | Zonder actie is het een essay. |
| Draagvlak komt uit begrip. | Draagvlak komt uit duidelijkheid. |
Hoe dit misgaat
Een Duitse manager presenteert een nieuwe werkwijze en besteedt tien minuten aan de analyse erachter. De Amerikaanse collega’s checken hun telefoon en vragen na vijf minuten waar het naartoe gaat. Dezelfde presentatie andersom: de Amerikaanse manager opent met de drie stappen, en de Duitse collega’s vertrouwen het niet, want ze hebben geen idee waarop dit gebaseerd is.
Wat je maandag kunt afspreken
Zet in je stukken eerst één regel over wat er moet gebeuren en daaronder het waarom. Dan werkt hetzelfde document voor beide kanten.
Wat we in de praktijk zien
Dit is de dimensie die het minst als cultuurverschil wordt gezien en het meest als karakter. Iemand die om onderbouwing vraagt heet dan traag of moeilijk, en iemand die om de actie vraagt heet oppervlakkig. In een gemengd team is de goedkoopste oplossing om beide te leveren in vaste volgorde, want dan hoeft niemand zich aan te passen.
De werkstijlkaart stelt acht situaties voor, waaronder deze. Je ziet meteen waar je zelf staat, en als je de code doorgeeft zie je waar je team het verst uit elkaar ligt. Gratis, en je teamleden vullen anoniem in.
- Edward T. Hall, The Silent Language (1959) en Beyond Culture (1976): high en low context, en monochroon tegenover polychroon tijdgebruik.
- Geert Hofstede, Culture’s Consequences (1980) en later werk: cultuurdimensies zoals machtsafstand, op basis van vragenlijsten binnen IBM. Zie ook de dimensies van Hofstede uitgelegd.
- Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture (1997).
- Erin Meyer, The Culture Map (2014): acht dimensies voor de werkvloer, waaronder deze. Zie ook de Culture Map uitgelegd.
Deze pagina is onze eigen uitleg met eigen voorbeelden. We nemen geen tekst, figuren of landenposities uit dat werk over.
De andere dimensies
- High context en low context: waarom je hint niet aankomt
- Feedback geven in een internationaal team
- Machtsafstand op het werk: wie praat er als de baas erbij zit
- Besluitvorming: samen eruit komen of knopen doorhakken
- Vertrouwen: uit het werk of uit de persoon
- Oneens zijn: hardop in de groep of liever daarna
- Tijd en planning: is de agenda hard of zacht
Terug naar de Cultural Dynamics workshop · Download de werkstijlkaart