Nederlanders praten door tot iedereen erachter staat en noemen dat zorgvuldig. Een deel van je team wacht ondertussen op iemand die kiest, en noemt hetzelfde besluiteloos.
Bij consensusbesluitvorming is een besluit pas een besluit als iedereen die het uitvoert erachter staat. Het kost vooraf veel tijd en verandert daarna zelden. Bij top-down besluitvorming hakt de verantwoordelijke de knoop door. Dat gaat vooraf snel en het besluit wordt daarna vaker bijgesteld, omdat de bezwaren pas tijdens de uitvoering boven komen.
De twee kanten naast elkaar
Links wat iemand doet of denkt. Rechts wat de ander in dezelfde situatie doet of denkt. Geen van beide kolommen is de goede.
| Samen eruit komen | Knoop doorhakken |
|---|---|
| Het besluit valt in de vergadering. | Het besluit valt bij degene die verantwoordelijk is. |
| Traag vooraf, stabiel daarna | Snel vooraf, bijstellen daarna |
| Opnieuw bespreken is zwakte. | Opnieuw bespreken is normaal. |
| Iedereen die het doet, beslist mee. | Wie het doet, wordt gehoord. |
Hoe dit misgaat
Een internationaal team neemt op donderdag een besluit na een lange discussie. De Nederlandse leden beschouwen het als af. De Amerikaanse manager komt maandag terug met een aangepaste versie, want zo werkt het bij hem: je begint, je stelt bij. De Nederlanders ervaren dat als het openbreken van iets waar ze twee uur aan hebben besteed. De manager begrijpt de irritatie niet.
Wat je maandag kunt afspreken
Zet bij elk agendapunt of het een rondje is of een besluit. Eén woord op de agenda is genoeg, en het scheelt de helft van de frustratie.
Wat we in de praktijk zien
Dit verschil kost bijna nooit ruzie en bijna altijd tijd. De schade zit niet in het besluit maar in de verwachting eromheen: wie denkt dat het af is, plant verder, en wie denkt dat het een eerste versie is, komt terug. Het duurste misverstand in een internationaal team is niet een fout besluit, maar twee mensen die iets anders bedoelen met het woord besloten.
De werkstijlkaart stelt acht situaties voor, waaronder deze. Je ziet meteen waar je zelf staat, en als je de code doorgeeft zie je waar je team het verst uit elkaar ligt. Gratis, en je teamleden vullen anoniem in.
- Edward T. Hall, The Silent Language (1959) en Beyond Culture (1976): high en low context, en monochroon tegenover polychroon tijdgebruik.
- Geert Hofstede, Culture’s Consequences (1980) en later werk: cultuurdimensies zoals machtsafstand, op basis van vragenlijsten binnen IBM. Zie ook de dimensies van Hofstede uitgelegd.
- Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture (1997).
- Erin Meyer, The Culture Map (2014): acht dimensies voor de werkvloer, waaronder deze. Zie ook de Culture Map uitgelegd.
Deze pagina is onze eigen uitleg met eigen voorbeelden. We nemen geen tekst, figuren of landenposities uit dat werk over.
De andere dimensies
- High context en low context: waarom je hint niet aankomt
- Feedback geven in een internationaal team
- Overtuigen: eerst het waarom of eerst het wat
- Machtsafstand op het werk: wie praat er als de baas erbij zit
- Vertrouwen: uit het werk of uit de persoon
- Oneens zijn: hardop in de groep of liever daarna
- Tijd en planning: is de agenda hard of zacht
Terug naar de Cultural Dynamics workshop · Download de werkstijlkaart