Voor de een is een agenda een afspraak en uitlopen slordig. Voor de ander is een agenda een voorstel dat wijkt als het gesprek belangrijker is. Beiden vinden de ander onbetrouwbaar.
Bij lineaire tijd doe je één ding tegelijk, in de afgesproken volgorde, en is de klok een afspraak. Bij flexibele tijd lopen dingen door elkaar en wijkt de planning als de situatie dat vraagt. De antropoloog Edward Hall beschreef dit onderscheid al in 1959 als monochroon en polychroon tijdgebruik.
De twee kanten naast elkaar
Links wat iemand doet of denkt. Rechts wat de ander in dezelfde situatie doet of denkt. Geen van beide kolommen is de goede.
| Agenda is agenda | Meebewegen |
|---|---|
| Een vergadering die uitloopt is slordig. | Een gesprek afkappen is onbeschoft. |
| Eén ding af, dan het volgende. | Meerdere dingen tegelijk lopen prima. |
| Een deadline is een belofte. | Een deadline is een richting. |
| Op tijd is vijf minuten ervoor. | Op tijd is wanneer het begint. |
Hoe dit misgaat
Een Nederlandse projectmanager plant een overleg van dertig minuten met een Italiaanse en een Indiase collega. Na vijfentwintig minuten begint het gesprek dat er echt over gaat. Hij kapt af omdat de volgende afspraak eraan komt. Voor hem is dat discipline, voor de anderen is het bewijs dat de inhoud hem niet interesseert.
Wat je maandag kunt afspreken
Zet bij elk agendapunt of de tijd hard is of zacht. Dan is voor iedereen duidelijk wanneer afkappen respect is en wanneer het dat niet is.
Wat we in de praktijk zien
Dit is de dimensie waarop teams het vaakst juist eens zijn, en dat is meestal omdat de meerderheid Nederlands is en de rest zich heeft aangepast. Aanpassen kost energie en het valt niet op. Als de kaart hier een enkele afwijkende stip laat zien, is dat vaak niet iemand die de tijd niet respecteert, maar iemand die het al de hele tijd anders doet dan hij zou willen.
De werkstijlkaart stelt acht situaties voor, waaronder deze. Je ziet meteen waar je zelf staat, en als je de code doorgeeft zie je waar je team het verst uit elkaar ligt. Gratis, en je teamleden vullen anoniem in.
- Edward T. Hall, The Silent Language (1959) en Beyond Culture (1976): high en low context, en monochroon tegenover polychroon tijdgebruik.
- Geert Hofstede, Culture’s Consequences (1980) en later werk: cultuurdimensies zoals machtsafstand, op basis van vragenlijsten binnen IBM. Zie ook de dimensies van Hofstede uitgelegd.
- Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture (1997).
- Erin Meyer, The Culture Map (2014): acht dimensies voor de werkvloer, waaronder deze. Zie ook de Culture Map uitgelegd.
Deze pagina is onze eigen uitleg met eigen voorbeelden. We nemen geen tekst, figuren of landenposities uit dat werk over.
De andere dimensies
- High context en low context: waarom je hint niet aankomt
- Feedback geven in een internationaal team
- Overtuigen: eerst het waarom of eerst het wat
- Machtsafstand op het werk: wie praat er als de baas erbij zit
- Besluitvorming: samen eruit komen of knopen doorhakken
- Vertrouwen: uit het werk of uit de persoon
- Oneens zijn: hardop in de groep of liever daarna
Terug naar de Cultural Dynamics workshop · Download de werkstijlkaart